Konrad: Hallo Ludwig, lass uns weiterlaufen. Ich muss heute noch eine Vorstandssitzung vorbereiten.
Ludwig: Warte noch einen Moment, Daniela ist sicher gleich fertig mit ihrem Telefonat.
Konrad: Wir haben fünf Minuten ausgemacht. Zuverlässigkeit ist auch eine ganz wesentliche Qualität. Sie wird uns schon einholen. Ist ja ohnehin so eine agile Biene.
Ludwig: Konrad! Sie hat uns ganz offen informiert, dass es gerade ziemlich kritisch ist mit dem aktuellen Produkt-Release. Dass ihr Team sie braucht und wenn nötig kontaktieren kann. Weißt du noch?
Konrad: Okay zwei Minuten. Übrigens, ich habe nachgedacht.
Ludwig: Schon wieder! (lacht) … Worüber?
Konrad: Also zugegeben. Agiler Approach leuchtet mir ein. Aber … wo bleiben die anderen Themen wie Qualitätsmanagement, Wissensmanagement, Projekt- und Prozessmanagement? Sind die auf einmal alle hinfällig?
Ludwig: Aus meiner Sicht bleibt es so wie es schon immer war. Diese Disziplinen müssen sich beweisen.
Konrad: Was meinst du damit?
Ludwig: Ganz einfach, der Aufwand für das Qualitätsmanagements muss geringer sein als die Kosten ohne.
Konrad: Du meinst wirklich ein Qualitätsmanager rentiert sich durch seine Tätigkeit, indem er mehr Fehler vermeidet und somit Geld einspart?
Ludwig: Ganz genau. In unseren Projekten können die Projektleiter entscheiden, ob sie jemand aus der QS in die Projektteams dazu nehmen oder nicht. Wenn wir Mehrkosten durch Qualitätsmängel, Claims, Nachforderungen und ähnliches einfahren, geht das auf ihr Projektbudget und wird vom Bonus abgezogen.
Konrad: Krass. Aber das geht bei uns gar nicht. So viel Freiraum finde ich übertrieben. Wenn etwas als Qualitätsvorschrift definiert ist, dann müssen sich alle dranhalten. Punkt um.
Ludwig: Vorschrift ist Vorschrift oder? (lacht) Mein lieber Konrad, das eine schließt ja das andere nicht aus. Die Frage ist halt nur, wer ist für Qualität verantwortlich? Der Projektleiter oder der Qualitätsmanager? Schau, da kommt Daniela.
Daniela: Sorry Leute, hat etwas länger gedauert als gedacht. Aber wir haben eine Lösung. Weiter geht’s!
Konrad: Mein Job ist zurzeit auch sowas von anstrengend. Ich komme mir teilweise vor wie ein Kindergärtner, nur dass meine Kinder gestandene, gescheite Abteilungsleiter sind. Aber ihr Verhalten erinnert mich sehr an meine eigenen drei Kids. Es gibt halt nur eine Sandkiste und nicht sechs.
Ludwig: Klingt nach viel Stress und Konflikt. Auf einer Skala von 0-10, wobei 0 super viele Konflikte und 10 keine Konflikte wären – wo steht ihr bzw. deine Abteilungsleiter deiner Beobachtung nach aktuell?
Konrad: Seit diesem Termin letzte Woche, wo es um die Weiterentwicklung des neuen Online Services ging … naja – ich würde sagen bei 2.
Ludwig: Okay. Was müsste denn passieren, damit die sich etwas weniger in die Haare bekommen – sagen wir eine Verbesserung von 2 auf 4?
Konrad: Hmmm gute Frage. Es gibt eben Themenbereiche, die lassen sich nicht eindeutig zu einer Abteilung zuordnen. Da sollte jeder seine Kompetenzen und Erfahrungen gleichwertig einbringen – aus unterschiedlichen Blickwinkeln halt.
Ludwig: Aha, interessant – jetzt bist du meiner Frage elegant ausgewichen. Ich versuche es nochmal: Was müsste denn passieren damit sich das Konfliktverhalten deiner Abteilungsleiter von 2 auf 4 bewegt?
Konrad: Mindestens zwei Personen müssten grundsätzlich Ihre Haltung ändern.
Ludwig: Ja und in welche Richtung?
Konrad: Weg von der Organisation hin zum Produkt und unseren gemeinsamen Zielen. Und vor allem auch Anerkennen der Kompetenzen und Fähigkeiten der anderen Teams.
Daniela: Entschuldige, dass ich mich da einmische – weil ich dauernd Kompetenzen und Konflikte höre. In der agilen Welt lösen wir sowas mit Kompetenzkreisen.
Konrad: Kompetenzkreise? Noch nie gehört…hängt das irgendwie mit den Wissenslandkarten aus dem Wissensmanagement zusammen?
Daniela: Ja, so ähnlich nur noch konkreter mit unterschiedlichen Rollen und konkreten Entscheidungsprozessen sowie einem gemeinsamen Ziel. Kompetenzkreise sind Expertengruppen, die losgelöst von ihrer Stammorganisation eigenständig agieren.
Ludwig: Sehr interessant – wie ein Projektteam sozusagen.
Daniela: Ja genau, aber halt nicht zeitlich begrenzt, sondern dauerhaft mit dem Ziel ein bestimmtes Themenfeld oder einen Kompetenzbereich ganzheitlich weiterzuentwickeln. Kompetenzkreise monitoren ihr relevantes Markt- oder Kompetenzumfeld, sichten und bewerten Trends, nehmen selbstorganisiert Anforderungen ihrer Stakeholder auf und verantworten ihr eigenes Budget.
Konrad: Bitte wie soll das denn funktionieren – und wer trägt dann die Endverantwortung? (lacht)
Daniela: Das wird dir jetzt vielleicht nicht gefallen, aber ja in einem Kompetenzkreis spielt Hierarchie und Verantwortungsbereich der Stammorganisation keine Rolle. Die Endverantwortung trägt das gesamte Team, was zwar einen etwas höhere Abstimmungsbedarf benötigt dafür jedoch das Commitment aller Beteiligten sicherstellt. Es ja auch nicht das Beste für eine Organisation, wenn einer alles entscheidet und die Mitarbeiter den eingeschlagenen Weg nicht mitgehen.
Konrad: Sie sollen eh nicht gehen – sie sollen laufen! (lacht laut! Und muss dann husten und keuchen)
Daniela: Du bist echt ein typischer old-style Manager. Du rennst vor, und alle anderen sollen dir nachrennen, stimmst? Funktioniert aber nicht so gut, wenn einem die Puste ausgeht. Nein, im Ernst jetzt. Also wenn es um die Frage geht, wie Entscheidungsprozesse ablaufen können, gibt es Methoden wie das systemische Konsensuieren.
Konrad: Systemisch was?
Ludwig: Das haben wir doch vor einer Stunde schon diskutiert. Aber ich glaube, da warst du gerade zu sehr mit dir selbst beschäftigt, den Anstieg zu schaffen. Systemisches Konsensuieren, Integrative Entscheidungsfindung, alle diese Methoden beruhen auf vier wesentlichen Elementen.
Konrad: Habt ihr zwei … (keuch) … es jetzt auf mich abgesehen?
Daniela: Offenheit, Wertschätzung, Teamgeist, und Lösungsorientierung.
Ludwig: Was mich noch brennend interessieren würde: Wie passen diese Kreise in den Gesamtunternehmenskontext? Es kann ja nicht alles nur in diesen Kreisen organisiert sein.
Daniela: Doch. So ein Konzept gibt es und nennt sich Holacracy. Ein ganzheitliches Modell das aus einem strategischen Governance-Kreis, einem taktischen und einem operativen Working-Kreis besteht.
Konrad: Das ist mir alles zu komplex, ich bin Manager und kein Organisationsdesigner. Ich möchte Mitarbeiter führen und Entscheidungen selber treffen. Bei mir hat jeder ganz klare KPIs, die er erreichen muss, und die Low Performer werden regelmäßig ausgetauscht. So hab‘ ich das vor 20 Jahren von meinem Chef gelernt und es hat mich auch dorthin gebracht, wo ich heute bin. Also von mir aus old-school, aber den Erfolg kann man mir nicht absprechen.
Ludwig: Da hast du schon recht Konrad, den Erfolg kann man dir natürlich nicht absprechen. Dennoch darfst du die Zukunft nicht aus der Vergangenheit ableiten. Deine Tochter hat doch gerade auf der FH ihren Master in Product Design gemacht, was würde sie dir antworten, wenn du ihr sagst, dass sie einen Chef bekommen wird, der ihre Performance ausschließlich mit harten KPIs misst, alle Entscheidungen selber trifft und …
Konrad: O.k, o.k, o.k. Naja, das ist ja ganz was anderes. Die …
Daniela: Und dazu sind unsere Laufrunden ja da. Dass wir unbeschwert und relaxt unsere Ideen, Konzepte und Erfahrungen austauschen und diskutieren.
Ludwig: Genau. Und da muss keiner gewinnen oder recht haben. Jeder nimmt sich mit, was er brauchen kann.
Konrad: Ja, eh. Ich sehe das auch so. Sonst wäre ich doch gar nicht mitgekommen. Ich möchte gerne nochmal auf das Thema von vorhin zurückkommen, als wir auf Daniela gewartet haben.
Daniela: Lest ihr keine Nachrichten? Ich habe euch gepostet, dass ich noch etwas länger brauche und ihr schon mal ohne mich starten könnt. Ich wollte euch einholen. Aber ich bekam keine Antwort von euch.
Ludwig: Sorry. Ich hab‘ das übersehen.
Konrad: Wissen ist doch keine Holschuld, sondern immer noch eine Bringschuld. Also bitte. Wie ist das bei dir in deinen agilen Teams mit dem Qualitäts- und Wissensmanagement, Daniela?
Daniela: Wir haben das lange diskutiert. Es ist jedenfalls ein höchst relevanter Punkt. Wir haben uns dazu entschieden, beides im Team zu integrieren und sicherzustellen: Qualität einerseits und Wissen oder sagen wir einfach Lernen ebenso.
Ludwig: Aus meiner Sicht passt das beides auch gut mit den Prämissen des Agilen Manifest zusammen: Nämlich Kunden zufriedenstellen und aus Fehlern schnell lernen.
Konrad: Das geht mir zu schnell. Es gibt ja wohl einen guten Grund, dass diese Funktionen getrennt sind: Produktion und Qualitätskontrolle. Genauso wie die Gewaltentrennung Legislative und Exekutive oder Regierung und Opposition.
Daniela: Wir haben in unseren Teams beide Aspekte vereint. Wir schaffen die Qualitätsstandards und wir leben sie. Co-kreativ entwickeln wir beides weiter.
Konrad: Und genau das kann nicht funktionieren. Damit ist ja die Trennung aufgehoben und entkräftet.
Ludwig: Spannende Diskussion. Genau genommen gibt es ja auch noch die Judikative. Die Gewaltentrennung hat ja drei Aspekte. Ich denke aber, dass es in Organisationen ein wenig anders zugeht als in einem Staat. Jedenfalls glaube ich an die Selbstverantwortung von Teams.
Daniela: Aus meiner Sicht löst sich das Thema ganz im Sinne des PDCA-Zyklus über Zeit auf. Planen, Tun, Messen oder Konrad wenn du möchtest: Kontrollieren.
Konrad: Bewerten gefällt mir noch besser, wie wir vorhin bei den Strategy Sprint diskutiert haben.
Daniela: Guter Punkt. Und schließlich Anpassen oder Verbessern. Also wir schauen sehr wohl drauf und auch ganz genau, ob wir die Interessen und Versprechen unseren Kunden gegenüber einhalten sowie auch unsere internen Standards und Learnings.
Konrad: Sorry, wenn ich dich unterbreche. Aber genau hier liegt die Schwachstelle der Agilität. Es klingt gut: Alles in einer Hand. Schnittstellen reduzieren. Aber ehrlich, Macht braucht Kontrolle. Das ist die Achilles-Ferse. Und daher funktioniert es nur, wenn du knallharte, unbestechliche Revisoren, Qualitätskontrolleure hast, die Missstände schnell und unabhängig aufdecken. Tunlichst, bevor der Kunde irgendetwas mitbekommt.
Ludwig: Ich sage nur Reifegrad der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einerseits und Reifegrad der Organisation andererseits. Dem Kunden ist es doch egal, wer für einen Fehler oder Qualitätsmangel verantwortlich ist. Welche Abteilung oder welche Person Mist gebaut hat. Der Kunde entscheidet oft sehr schnell, ob er wiederkommt und nochmals etwas kauft oder sich nach Alternativen umsieht.
Daniela: Ganz genau. Daher brauchen wir schnelle, kurze und effektive Lernschleifen und die kontinuierliche Einbindung des Kunden über den gesamten Product-Lifecycle. Dafür gibt es in agilen Methoden wie Scrum ganz konkrete Formate.
Konrad: Halt. Nein. Also …
Ludwig: Sind wir zu schnell?
Konrad: Ja. Nein, nicht stehenbleiben … Nicht jede Abweichung ist gleich ein Learning! Nur weil jemand bei Rot über die Straße geht, ist noch keine Innovation passiert. Also ehrlich. Lassen wir doch mal die Kirche im Dorf. Qualitätsmanagement hat vor allem den wichtigen Auftrag, Vorschriften sicherzustellen und die Einhaltung von Vorgaben zu kontrollieren. Wir reden ja von Qualitäts-Sicherung. Weil Qualität ist doch unumstritten: Die Erfüllung von Kundenversprechen. Also die Übereinstimmung von Soll und Ist.
Ludwig: Ja. Kann ich nachvollziehen. Die Qualitätsgeschichte und alle ihre Methoden und Instrumente haben einen ganz konkreten Ausgangspunkt. Und zwar die funktionale und hierarchische Produktionsweise a la Taylor. Trennung von Kopf und Hand. Planung und Ausführung …
Konrad: Also gut. Vor mir aus. Aber dennoch. Was ist dann mit dem Prozessmanagement? Sollen wir die ganzen Learnings und Best Practice, die wir im Laufe von Fehler-machen und Gescheiter-werden erworben haben, einfach vergessen? Ist das die Message von Agilität? Wir erfinden alles immer wieder neu, weil wir so flexibel sind, weil wir die Freiheit lieben. Nein danke. Wir können uns das in der Energie-Wirtschaft nicht leisten. Wir müssen Operational Excellence leben.
Ludwig: Tja. Genau das ist es wohl, was das Agile Manifest meint. Weg von den starren Prozessen. Die sind genau das Gegenteil von flexibler Gestaltung von Kundenanforderungen. Also ja, weg damit. Aber vielleicht müssen ja nicht alle Prozesse über Bord geworfen werden, sondern nur manche. Du hast schon recht, da ist ein Unterschied zwischen Performance leben und Neuentwicklung oder Innovationen. Wir praktizieren das so, dass die ehemaligen Prozesse als geronnene Erfahrungen sehr wohl von den agilen Teams genutzt werden können und auch sollen …
Daniela: Also ich sehe das ganz entspannt. Dies ist kein Gegensatzpaar wie schwarz und weiß, sondern Agilität ist mehr ein Kontinuum von mehr oder weniger Freiheitsgraden.
Konrad: Liebe Frau Theoretikerin geht das etwas konkreter? Oder soll das heißen, es ist eh alles beliebig?
Daniela: Aus meiner Sicht ist das so wie mit einem Werkzeugkasten. Ihr kennt ja den Spruch von Hammer und Champy zum Reengineering: „Wenn ich nur einen Hammer als Werkzeug habe, dann werden alle Probleme zu Nägeln.“ Agilität sorgt für eine Anreicherung im Werkzeugkoffer.
Ludwig: Für mich geht das jetzt schon etwas zu weit. Das klingt ja nach hybridem Ansatz: Ein wenig klassisches prozesshaftes Vorgehen und dann wieder Freiheit: Eine wilde Mischung.
Daniela: Ich sehe es in der Praxis so, dass nicht alles tagtäglich auf der grünen Wiese neu erfunden werden soll. Sogar die agilsten Teams greifen auf Prozeduren und Standards zurück. Die Programmiersprachen werden nicht für jeden Kundenauftrag neu geschaffen, genauso wenig wie bewährte Testroutinen.
Konstantin: Halt. Du willst damit sagen, dass die Agilen es sich so richten, wie es Ihnen gerade passt?
Daniela: Nein. Konrad, keine Sorge. Nicht wie es Ihnen passt, sondern wie es für die Erfüllung der Kundenerfordernisse am besten passt. (lacht)
Konrad: Das ist für mich dasselbe. Aber wie war das noch mal theoretisch erklärt und fundiert? Wir haben dich unterbrochen … Sorry.
Daniela: Am Klarsten wird es für mich mit der Medium/Form-Unterscheidung nach Fritz Heider. Das Medium ist, sagen wir Erde oder Sand und daraus kann ich beliebig viele Formen oder Figuren machen. Eine bunte Palette von unterschiedlichen Sandburgen.
Konrad: Kinderkram.
Daniela. Ich dachte eher an Sommerurlaub am Strand. Na egal. Nimm die Buchstaben des Alphabets. Im Deutschen sind das 26. Aus diesen limitierten Zeichen kannst du schier unendlich viele Worte und Sätze bilden. Das meine ich damit.
Ludwig: Ich glaube, ich kann dir folgen. So wie die Gleichteile in der Automotiv-Industrie oder das Basis-Set an Legobausteinen und daraus entsteht eine unglaubliche Vielfalt an Häusern, Burgen, Tempeln, Star Wars Raumschiffen und Ninjago …
Konrad: Dachte, deine Kinder sind aus dem Alter schon raus? Aber ich verstehe. Die Artenvielfalt der Natur. Was für eine bizarre Eiche da Mitten in diesem Nadelwäldchen steht. Schaut mal! Und das alles nur aus den Atomen und Elementen, die schon die alten Griechen kannten. Nichts Neues auf dieser Welt …
Daniela: … außer man formt es selbst. Was Neues. Genau! Und so sehe ich das Prozessmanagement. Aus meiner Sicht hat es auch in der Agilen Welt seinen Platz. Die Portionen werden halt einerseits kleiner – SOPs oder Teilprozesse – und der Einsatz etwas flexibler.
Ludwig: Auch die Veränderungsreferenz – wenn man das so sagen kann – verschiebt sich: Von einer zentralen Gesamtsteuerung auf viele dezentrale Teams, die Weiterentwicklung und Lernen leben. Somit auch die Prozesse laufend vorantreiben.
Daniela. Ja, genau. Die System-Referenz hat sich verschoben. Und damit haben wir nun weniger hierarchische Strukturen, sondern zusehend netzwerkartige Gefüge. Die Verantwortung ist von oben nach unten gewandert.
Konstantin: Das mag schon alles stimmen. Dennoch geht es darum, dass meine oder okay unsere Kunden zuverlässig ihre Leistungen erhalten wollen. Prozesse müssen aus Kundensicht end-to-end durchgedacht und dann auch ausgeführt werden. Da hilft keine agile Neuinterpretation.
Ludwig: Da hast du schon recht. Mir fällt dazu unser Körper ein. Während wir da reden, pumpt das Herz ganz regelmäßig und der Kreislauf versorgt uns mit Sauerstoff … und und und. Alles Routine-Prozesse, die erst ermöglichen, dass wir hier laufen und entscheiden können, ob wir rechts, links oder gar nicht mehr laufen wollen. Es gibt Basis-Prozesse, die erst alles andere ermöglichen.
Konrad: Na endlich, das nächste Tor! Ich brauch einen Riegel. Und wie würde das jetzt alles zu unserem Bild passen?
Daniela zeichnet wieder am Boden:
Daniela: Also stellt euch einfach das Bild von vorhin vor: Und als Ergänzung die Projekte die alles Neue abdecken und die Prozesse die für die Weiterentwicklung und Optimierung des Bestehenden stehen.
Autoren: Gerald Aschbacher/Christian G. Majer
Und wie geht es weiter? … Es folgt noch eine weitere Etappen – 4. Etappe: Auf die Implementierung kommt es an – coming soon …