Ludwig und Konrad kennen sich schon lange und sind beide leidenschaftliche Läufer. Kennengelernt haben sie sich im Kindergarten beim Laternen-Fest ihrer Kinder. Ludwig ist verantwortlich für die Organisationsentwicklung in einem Telekommunikationsunternehmen, Mitte Dreißig. Konrad ist fast zehn Jahre älter, Bereichsleiter für den Operativen Betrieb in einem Energiekonzern, hat ein paar Kilo zu viel auf den Rippen (Manager Speck), aber ist trotzdem ganz gut in Form. Daniela ist die jüngere Schwester von Ludwig, Senior Softwareentwicklerin einem High Tech Start up Unternehmen und Expertin für Agile Entwicklungsmethoden und noch dazu eine sehr gute und durchtrainierte Läuferin. Ludwig ist der Organisator dieser wöchentlich stattfindenden Laufrunde, in der über Gott und die Welt diskutiert wird. Es geht um Meinungsaustausch und Reflexion von Erfahrungen. Nicht ums Recht-haben, zumindest steht es so in ihren offiziellen Statuten. Diesmal geht es um das Thema Agilität und OKRs. Startpunkt: Lainzertor
1. ETAPPE – STRATEGY SPRINTS UND OKRs
Konrad: Also heute laufen wir um den Lainzer-Tiergarten herum.
Ludwig: So ist es. 23 km. Ganz gemütlich.
Konrad: Na davon bin ich überzeugt. Unser Thema heute, ist dieser Agilitäts-Hype, den ich echt übertrieben finde. Und ihr erklärt mir diese Strategy Sprinter.
Daniela: Sprints.
Konrad: Gemach, gemach. Jetzt lege ich sicher noch keinen Sprint hin.
Ludwig: Strategy Sprints heißt das bei uns in der Firma. Agile und fokussierte Umsetzung der Strategie ins Operative.
Konrad: Also mein lieber Freund, ich bin dir ja dankbar, dass du mir von deinen Erfahrungen berichten willst. Und Daniela fein, dass du als Agilitäts-Expertin auch mit dabei bist. Ich weiß das schon zu schätzen. Aber, ehrlich … das hat es doch alles schon gegeben, nur heißt es jetzt halt anders. Damit die Berater wieder was Neues verkaufen können.
Daniela: Das ist mir ein wenig zu verkürzt. Agil bedeutet „wendig“ und „fit“ sein. Und im organisatorischen Kontext flexibel in der Umsetzung. Vor allem bei der Lösung von komplexen Aufgabenstellungen. Kein ewig langes Erstellen von komplizierten Anforderungsdokumenten oder Lastenheften, sondern anwendungsorientierte Erstellung von funktionalen Teillösungen in Etappen, eben in überschaubaren Sprints. Solch ein agiles Vorgehen lässt sich auch auf Strategieprozesse übertragen.
Konrad: Zugegeben, ihr seid schneller als ich. (Keuch) Aber auch ein wenig jünger. Egal. Mal schauen, ob euch nicht doch noch die Puste ausgeht. Das hier ist kein Sprint, sondern ein Halb-Marathon. Also mal los. Erzählt mir doch mehr über das Neue bei diesen Strategie Sprints.
Ludwig: Sehr gerne. Ich glaube zwar, dass du uns nur das Wort überlässt, weil du gerade keine Luft bekommst, bloß weil es hier ein wenig bergauf geht. Aber egal. Danach wird es gleich wieder flacher. Zumindest bis zum Dreihufeisensteig. Da geht’s dann aber heftig bergauf …
Konrad: Lenk‘ nicht ab, sondern sag mir einfach in drei Sätzen was das Neue ausmacht? (Keuch) …
Daniela: Vier Worte: Richtung – Fokus – Bewertung und Rhythmus
Konrad: Aha.
Ludwig: In der heutigen VUCA Welt ist es oft schwierig auf Kurs zu bleiben, oder besser gesagt überhaupt einen Kurs zu definieren. Was heute noch relevant ist, kann schon in einigen Wochen wieder vollkommen überholt sein. Drei- oder Fünf-Jahrespläne mit entsprechenden Zielvorgaben kannst du vergessen. Es braucht einfach ein flexibles und schlagkräftiges Instrument, um die Ausrichtung kurzfristig anpassen und sich auf das wirklich Wesentliche konzentrieren zu können – daher Richtung und Fokus.
Konrad: Und wozu dann Bewertung und Rhythmus?
Ludwig: Wartet kurz. Vom vielen Reden bekomme ich immer Seitenstechen. … So geht schon wieder. Bewertung und Rhythmus. „If you can’t measure it, you can’t manage it.“
Daniela: Das hat Peter Drucker schon in den 70-igern postuliert …
Konrad: Meine Worte: alter Wein in neuen Schläuchen … aber was hat das mit Rhythmus zu tun? Und wie passt das alles zusammen?
Ludwig: Der Kern des agilen Vorgehens ist ein iterativer Ansatz, das heißt, es werden auf Basis von strategischen Zielen in kurzen Zyklen, üblicherweise jedes Quartal, Maßnahmen zur Zielerreichung im Team definiert, priorisiert und in Form von Objectives und Key-Results festgehalten.
Konrad: OKRs … klar hab‘ schon vermutet, dass du jetzt darauf abzielst … machen jetzt ja jetzt eh alle, manche behaupten OKRs sind die neue BSC … ich muss dann immer schmunzeln, weil neu sind weder OKRs noch die BSC … genau genommen …
Ludwig: Lass mich meinen Gedankengang noch zu Ende bringen. Also was ich sagen wollte: Objectives sind die Operationalisierung der strategischen Ziele und die Key Results ganz konkrete Ergebnisse oder Teilergebnisse. Die OKRs stehen für Fokus aber auch für die Bewertung.
Konrad: Bewertung der Umsetzung oder Bewertung der Wirkung?
Ludwig: Gute Frage. Da scheiden sich die Geister. Erst neulich hatte ich eine Diskussion mit einem Kollegen, der die Key Results mit den KPIs gleichgesetzt hat.
Konrad: Und du bist da anderer Meinung?
Ludwig: Ja, weil die KPIs also die Key Performance Indikatoren eines Unternehmens nicht unbedingt gleich repräsentieren, was im Quartal davor umgesetzt wurde. Ein neues Produkt oder auch eine Produkterweiterung werden nicht sofort die gewünschten Effekte erzielen.
Daniela: Und der Rhythmus steht für den am Anfang erwähnten iterativen Ansatz in allen agilen Konzepten. Du kennst ja die Geschichte mit dem Holzfäller und dem Sägeschärfen?
Konrad: Nein! Ich denke nicht.
Daniela: Nicht von mir erfunden, sondern von Stephen Covey.
Ludwig: Egal. Erzähl einfach, bevor wieder ein alter Schlauch von Konrad kommt.
Konrad: Sehr witzig.
Daniela: Also ein Wanderer sieht einem Holzfäller eine zeitlang bei der Arbeit zu, bevor er diesen darauf anspricht, was er hier mache. Der Holzfäller erklärt ihm, dass er hier Bäume fällen würde. Und darauf der Wanderer, ob er die Werkzeuge ansehen dürfe. Nach kurzer Prüfung erklärt er dem Holzfäller, dass diese ja total stumpf seien. Der Holzfäller erwidert ein wenig erbost: „Ja was glauben Sie denn. Ich habe so viel zu arbeiten, da habe ich doch keine Zeit zum Schärfen meiner Werkzeuge!“
Konrad: Haha. Der war gut …
Ludwig: Und genau um das geht es beim iterativen Ansatz auch. Jede Organisation oder Organisationseinheit muss ihren eigenen Rhythmus finden, um die Arbeit von Zeit zu Zeit zu stoppen, um zu checken, ob man noch auf Kurs ist, und um Lernen und Weiterentwicklung zu ermöglichen.
Daniela: Das agile Format für dieses regelmäßige Innehalten nennen wir Strategy Sprint.
Konrad: Okay. Also nicht die Umsetzung der Strategie ist der Sprint, sondern das schnelle zielorientierte Review. Na das macht Sinn. Sonst käme man mit den vielen Sprints wohl nicht sehr weit. (Keuch‘) Können wir vielleicht einen Gang zurückschalten. Danke.
Ludwig: Claro. Wir haben es ja nicht eilig, oder?
Konrad: Wenn ihr mich fragt, dann ist das alles schon in der BSC abgehandelt. Die heißt ja nicht umsonst „Balanced Scorecard“. Und der Untertitel war ja auch glasklar: Translating Strategy into Action. Und das bereits vor mehr als 20 Jahren. Strategie heißt doch „die Richtung vorgeben“. Was will ich? Wo will ich hin? Was ist meine „wanted position“. Das setzt auch voraus, dass ich mir über meine strategische Positionierung am Markt Gedanken gemacht habe und diese klar ist. Ich kann nicht Innovationsführer, Kostenführer und Nischenplayer zugleich sein …
Daniela: Warum nicht?
Konrad: Na, weil man dann vom Markt, von den Kunden als Bauchladen mit einer verwaschenen Position wahrgenommen wird. Wer alles kann und alles tun, kann nicht fokussiert sein.
Ludwig: Aber fokussiert bedeutet hier „die konsequente Umsetzung von Zielen“.
Konrad: Okay, aber gerade deswegen muss ja die Strategie definiert sein, bevor man Ziele ableiten und eine BSC erstellen kann. Und außerdem benötigt ein fokussiertes Unternehmen eine klar definierte Mission und Vision.
Ludwig: Mit Mission meinst du die Geschäftsidee eines Unternehmens oder den Purpose – eine tiefe oder wahre Seins-Berechtigung. Den Unternehmenskern, der sich nicht täglich ändert.
Daniela: Ich laufe, also bin ich. Haha. Oder so ähnlich. Was wäre dann deine Vision, Konrad? Einmal einen Marathon zu laufen oder gar einen Ironman?
Konrad: Genau. Ironman ist für mich schon ein attraktives Ziel, ein starker Attraktor, der mich magisch anzieht. Ob ich diesen Triathlon jemals bezwinge werde, steht in den Sternen, aber es motiviert mich jedenfalls und ordnet mein Tun. Zumindest auf mein Läuferleben bezogen …
Daniela: Und was dann, wenn die Vision erreicht ist? Die große Leere?
Konrad: Gute Frage. Die meisten Unternehmensvisionen sind so definiert, dass sie nicht so leicht und nicht so schnell zu erreichen sind. VW: Ein Auto, dass für jedermann erschwinglich sein soll oder Microsoft: Ein PC in jedem Haushalt.
Ludwig: Oder heutzutage vielleicht ein Smartphone für jede/n … upps. Dort geht’s lang. Dieser schmale Pfad ist eine Sackgasse. Die Mauer des Lainzer-Tiergartens ist hier drüber. Da müssen wir lang
Daniela: Genau, kommen wir wieder zurück zum Thema und schauen wir mal genauer hin. Im Kern gehts bei beiden Ansätzen um Zielformulierung, Zielumsetzung und Messung über Performance Indikatoren oder Key Results – Management by Objectives halt. Während die BSC, ursprünglich von Kaplan und Norten entwickelt, die bislang stark finanzgetriebenen ROCE/ROI Ansätze mit nichtmonetären Zielsetzungen ergänzte und so einen erweiterten, ausbalancierten Blickwinkel auf Organisationen brachte, wurde ziemlich zeitgleich in den 90igern bei Intel und später bei Google ein ähnlicher Ansatz entwickelt, mit einem wesentlichen Unterschied. Der von John Doerr geprägte OKR-Approach setzt auf Limitierung der Zielformulierungen.
Konrad: Und wie viele werden dabei erlaubt?
Ludwig: Reduce to the max. Also höchstens fünf Ziele mit jeweils drei Key Results. Wir halten uns an diese Beschränkungen, auch wenn es nicht immer einfach ist. Aber es funktioniert sehr gut.
Daniela: Genau. Diese Reduzierung erzeugt Fokus. Die OKRs beinhalten das Was als auch das Wie. Wie der Weg im Sinne von Teilzielen als Ergebnis von Aktivitäten aussieht und bewertet werden kann, um das angestrebte Was – den Zielzustand – am Ende des OKR Zyklus zu erreichen.
Konrad: Was ist noch anders?
Ludwig: Ein weiterer wesentlicher Unterschied liegt im Monitoring-Zyklus. Üblicherweise einmal pro Quartal im Gegensatz zum jährlichen Review einer BSC.
Konrad: Aber auch bei einer BSC werden auf monatlicher Basis die KPIs evaluiert und so die Zielerreichung der zugeordneten Projekte und Maßnahmen überprüft. Dadurch erfolgt eine laufende Re-Priorisierung der Ressourcen. So entsteht meiner Meinung nach auch Fokus.
Ludwig: Da gebe ich dir Recht. Was ich aber schon beobachten konnte ist, dass oftmals durch die Zuordnung von sehr großen und lang dauernden Projekten zu den strategischen Zielen der Fokus verloren geht. Das smarte an den Key Results des OKR Ansatzes ist, dass für jedes Quartal ganz konkret messbare Ergebnisse oder Teilergebnisse formuliert werden. Es ist auch viel motivierender für die Mitarbeiter, wenn sie in kurzen Abständen Feedback über das Erreichte bekommen und ihre Erfolge feiern können.
Konrad: Okay. Jetzt verstehe ich den Unterschied. Beim Ziele-Setzen wird bei der BSC keine Rücksicht auf die quartalsweise Erfolgsbewertung gelegt. Denn die Meilensteine der Projekte werden nicht danach ausgerichtet. Diese orientieren sich an der Projekt-Logik und stellen markante Ereignisse, nicht unbedingt handfeste Ergebnisse dar.
Ludwig: Ja das sehe ich auch so. Wobei auch bei den meisten Key Results ist am Ende des Quartals nicht unmittelbar ein direkt messbarer Einfluss auf KPIs vorhanden.
Konrad: Was meinst du damit?
Ludwig: Naja angenommen ich entwickle ein neues Produkt-Feature mit dem Ziel mehr Umsätze oder Kundenzuwachs zu generieren. Dann werde ich zwar am Ende des Quartals messen können, ob das Produktfeature entwickelt und am Markt eingeführt wurde, aber es wird noch keine Auswirkung auf die Umsatz- und Kundenkennzahl erkennbar sein – um die es aber eigentlich geht.
Daniela: Schaut mal. Da vorne ist das Gütenbachtor Unser erstes Etappenziel. Zeit für eine Trinkpause. Aus meiner Sicht hängen die vier Begriffe so zusammen. (Hebt einen dürren Zweig vom Boden auf und mal in der Erde ein Bild)
Richtung:Steht für die künftige Positionierung und Ausrichtung eines Unternehmens. In der Strategy Map wird diese in Form strategischer Ziele konkretisiert. Die Ursache-Wirkungs-Verknüpfungen über die vier Zielkategorien ergeben eine Story, die als Sinn-Stiftung für alle Beteiligten dient.
Fokus:Weniger ist mehr. Es empfiehlt sich möglichst kleine Projekt und Vorhaben mit kurzer Durchlaufzeit zu starten. Es gilt mit Konzentration aufs Wesentliche max. fünf Ziele (Objectives) mit max. drei Key Results für die Zielerreichung zu definieren.
Bewertung: Heißt so viel wie kritische Standortbestimmung in kurzen Abständen. Es gilt kritisch zu hinterfragen, ob die angestrebten Key-Results erreicht wurden und die gewünschten Wirkungen – wenn auch nur ansatzweise – hinsichtlich KPIs zeigen. Stimmt die Marschrichtung noch oder haben sich wesentliche Parameter geändert, die eine Neujustierung notwendig machen?
Rhythmus: Auch für die außergewöhnlichsten Leistungen – sei es ein Marathon oder Iron man – braucht es Kontinuität und Gelassenheit bei der Umsetzung. Die Kraft liegt in der Ruhe. Die Führung ist hier gefordert diese auszustrahlen, quasi als Pace-Maker. Die vorhandenen Ressourcen müssen gut eingeteilt und genutzt werden, um das Tempo auch länger durchhalten zu können.
Autoren: Gerald Aschbacher/Christian G. Majer
Und wie geht es weiter? … Es folgen noch drei weitere Etappen – 2. Etappe: Eine Frage der Kultur – coming soon …