„Panta rhei – Alles fließt“
(Heraklit)
Herangehensweise
Veränderungen und Changemanagement sind allgegenwärtig. Panta rhei – Alles fließt-hieß es schon bei Heraklit vor mehr als 2.000 Jahren. Aber nicht jede Veränderung ist automatisch ein Change. Wir wollen hier den sogenannten KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – einerseits und die klassische Organisationsentwicklung andererseits von Change-Projekten unterscheiden, die Top-down gestartet und meist mit klaren und befristeten Zielvorstellungen versehen sind. Aber warum ist Changemanagement heutzutage überhaupt so omnipräsent? Die kurze Antwort: Organisationen lassen sich nicht mehr so autoritär führen und ändern wie vor 50 Jahren.
Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) oder PDCA-Kreislauf steht für kontinuierliche kleine Schritte der Verbesserung. Plan-Do-Check-Act bedeutet bestehende Prozesse zu optimieren, aus Fehlern zu lernen, besser zu werden. Die klassische Organisationsentwicklung (OE) verfolgt zwei Ziele: Rationalisierung, sprich Effizienzsteigerung einerseits und Humanisierung der Arbeitswelt anderseits, die im Gleichklang angestrebt werden. Beiden Konzepten liegt ein Wachstums- und Entwicklungsmodell zugrunde, das eine gemächliche Anpassung und Optimierung in einer relativ stabilen Umwelt verfolgt. Wir wollen hier Change im Gegensatz dazu als disruptive oder diskontinuierliche organisatorische Transformation verstehen (Hochreiter 2006, S.15f.), als geplanter Wandel, der zielorientiert meist als Projekt gesteuert wird.
Die Welt ist dynamischer geworden, Veränderungen im Umfeld von Organisationen werden immer schneller: Technologie-Sprünge, Wertewandel der Gesellschaft, politische Veränderungen. Unternehmen müssen zeitgerecht darauf reagieren, manche Trends gar antizipieren, um am Markt mithalten zu können. Das statische Zeitalter ist vorbei. Nicht nur die Wirtschaft ist VUKA (Volatilität -Unsicherheit -Komplexität – Ambivalenz), sondern die Welt als Ganzes, und Organisationen müssen damit umgehen (lernen).
Vor dem Hintergrund dieser neuen VUKA-Welt wurde das Management der diskontinuierlichen Veränderungen zur Chef-Sache. Aber entworfene Strategien und detaillierte Maßnahmen scheitern oft in der Implementierung. Nicht zuletzt, weil die Umsetzung meist zu technisch-rational angegangen, Bedürfnisse und Emotionen der betroffenen MitarbeiterInnen weitgehend übersehen oder vernachlässigt werden (Berner 2010, S. 3ff.). Weiters haben sich die gesellschaftlichen Werte von einem „Befehl-Hierarchie-Disziplin“-Paradigma zu einer „Sinn-Partizipation-Eigenverantwortung“-Dominanz verschoben. Die Mitglieder von Organisationen lassen sich nicht mehr so einfach „gestalten“ und verändern. Changemanagement hat sich letztlich als eigene Management-Disziplin etabliert (Doppler/ Lauterburg 2014).
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