Ob VUKA-Welt, Industrie 4.0 oder Digitalisierung, wir leben nicht mehr in der statischen Welt von gestern. Doch Organisationsauffassung und Managementstyle sind jener Zeit der Massenproduktion oft verhaftet geblieben. Doch wie nachziehen, um nicht die Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren oder gar die Attraktivität als Arbeitgeber. Mit einer integralen Sicht von Strategie, Struktur und Kultur gilt es Unternehmen vor dem Hintergrund aktueller Trends neu zu erfinden und anders zu führen.
Die Strategie ist aller Anfang und muss die Geschäftsidee, den Unternehmen-Zweck in einer digitalen oder hybriden Version repräsentieren können. Die Digitalisierung erzwingt andere Sichtweisen auf Markt, Kunden, Konkurrenz und Logistikketten, aber auch auf die Mitarbeiterinnen. Neue Strategien benötigen auch neue Strukturen, vor allem angepasste oder völlige neue Prozesse, die zuverlässig, flexibel und kostengünstig sind. Andere Arbeitsweisen, wie Remote-Servicierung, Home-office, Workflow erfordern auch eine neue adäquate Kultur im Sinne von New Work. Agilität, Resilienz, Lösungsorientierung, Eigenverantwortung, selbstorganisierende Teams sowie autonomes Lernen werden immer wichtiger. Dies erfordert auch eine neue Form von Führung, eine die sehr wohl Richtung und Rahmen vorgibt, sich hingegen bei der Umsetzung weitgehend zurücknimmt. Die neue Führungskraft wird zu einem Coach und Enabler, die auch kontrolliert und Vorgehensweisen in Frage stellt.
Das Modell der Performance-Fokussierte-Organisation (P-F-O) bietet dafür den entsprechenden Rahmen: Die P-F-O ist ein flexibles Organisations-Konstrukt, das gängige Management-Konzepte wie Prozess- und Projektmanagement, Qualitäts- und Wissensmanagement mit neuen Führungsprinzipien integral vernetzt. Das strategische Management, die primäre Führungsverantwortung für die Mitarbeiterinnen und die Performance Messung bleiben in der Stammorganisation verankert. Ob Linie oder Matrix, sie ist die Quelle und der Kern eines Unternehmens. Die Aufgabe von Führungskräften ist es, Mitarbeiter*innen zu qualifizieren und für Prozesse und/oder Projekte zur Verfügung zu stellen, damit die Unternehmensziele wirkungsvoll erreicht werden können. Es gilt MitarbeiterInnen zu fordern (MbO oder OKR) als auch zu fördern (gezielte Weiterbildung und attraktive Karrierepfade).
Prozesse sind komplexe Routine-Tätigkeiten, die durch eine interdisziplinäre, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in Teams gekennzeichnet sind. Die vertikale, meist funktionale Aufbauorganisation wird in eine horizontale kundenorientierte Prozessorganisation gedreht. Mit Fokus auf Erfüllen von Kundenversprechungen werden „Best-practice“ mittels kontinuierliche Verbesserungs-Prozesse laufend weiterentwickelt.
Projekte stellen eine weitere Entlastung der Stammorganisation dar. Komplexe, neuartige, riskante Aufgaben, die über die Arbeitsroutinen und Standardprozesse hinausgehen, werden in Projektform abgewickelt. Auch die Projektorganisation wird von der Linie mit Ressourcen und Macht-Befugnissen empowert und managt das Projektportfolio. Reflexive und lösungsorientierte Vorgehensweisen im Projektmanagement schaffen den Spagat zwischen der Ungewissheit von Zukunft, Risiko und Dynamik einerseits und einem vertretbaren Maß an Planbarkeit und Kontrollnotwendigkeiten andererseits.
Projekte und Prozesse sind kein Entweder-Oder, sondern stellen ein Kontinuum dar. Es gibt wenige ganz einzigartige Projekte mit 100% Neuigkeitswert, aber viele repetitive Projekte, die aufgrund ihrer Komplexität von den Standardprozessen abweichen. Im Sinne einer organisatorischen Komplexitätsdifferenzierung kann beispielsweise die Auftragsabwicklung als einfacher Ablauf für
einen Standardteil, als komplexer Prozess für eine Standard-Produkt und als Projekt für eine spezielle Kundenlösung bearbeitet werden. Ein typisches Beispiel für das Zusammenspiel Projekt und Prozesse stellt auch der Product-Life-Cycle dar. Hier gibt es erste Phasen, wo viel Freiheit nötig ist und agile Vorgehensweise in Projektform ihren Platz haben: Ideenfindung, Konzeption und Entwicklung. Andere Phasen wie etwas technische Prüfung, User-Acceptance-Test, Pilotierung und Markteinführung benötigen hingegen ein strukturiertes prozesshaftes Vorgehen.
Die organisatorische Trinität: Stammorganisation – Prozesse – Projekte ermöglicht somit eine flexible Verteilung von Komplexität in der Abwicklung von Kundenaufträgen sowie Marktbearbeitung hinsichtlich gezielter strategischer und inhaltlicher Weiterentwicklung des Produktportfolios. Integrale Unternehmensführung setzt auf partizipatives Leadership basierend auf weitgehender Selbstorganisation unter Nutzung unterschiedlicher Managementansätze. Die Themenkomplexe: Qualität, Wissen, Risiko, Innovation, Nachhaltigkeit sind nicht in einzelnen Einheiten isoliert, sondern in der organisatorischen Trinität verankert. Dies ermöglicht eine effektive Balance aus Veränderung und Bewahrung, Innovation unter Nutzung von Best-practice-Erfahrungen.
https://www.wifiwien.at/BBZUSATZ/39420/Artikel%20Integrierte%20Unternehmensf%C3%BChrung.pdf