{"id":2155,"date":"2020-09-27T22:09:17","date_gmt":"2020-09-27T21:09:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.majer-rejam.com\/?page_id=2155"},"modified":"2020-09-27T22:21:50","modified_gmt":"2020-09-27T21:21:50","slug":"changemanagement-organisationsentwicklung","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.majer-rejam.com\/angebote\/changemanagement-organisationsentwicklung\/","title":{"rendered":"Changemanagement\/Organisationsentwicklung"},"content":{"rendered":"\n

„Panta rhei – Alles flie\u00dft“ <\/em>
(Heraklit)<\/a><\/em><\/h2>\n\n\n\n

Herangehensweise<\/h2>\n\n\n\n

Ver\u00e4nderungen und Changemanagement sind allgegenw\u00e4rtig. Panta rhei<\/em> – Alles flie\u00dft-hie\u00df es schon bei Heraklit vor mehr als 2.000 Jahren. Aber nicht jede Ver\u00e4nderung ist automatisch ein Change. Wir wollen hier den sogenannten KVP \u2013 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – einerseits und die klassische Organisationsentwicklung andererseits von Change-Projekten unterscheiden, die Top-down gestartet und meist mit klaren und befristeten Zielvorstellungen versehen sind. Aber warum ist Changemanagement heutzutage \u00fcberhaupt so omnipr\u00e4sent? Die kurze Antwort: Organisationen lassen sich nicht mehr so autorit\u00e4r f\u00fchren und \u00e4ndern wie vor 50 Jahren.<\/p>\n\n\n\n

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) oder PDCA-Kreislauf steht f\u00fcr kontinuierliche kleine Schritte der Verbesserung. Plan-Do-Check-Act bedeutet bestehende Prozesse zu optimieren, aus Fehlern zu lernen, besser zu werden. Die klassische Organisationsentwicklung (OE) verfolgt zwei Ziele: Rationalisierung, sprich Effizienzsteigerung einerseits und Humanisierung der Arbeitswelt anderseits, die im Gleichklang angestrebt werden. Beiden Konzepten liegt ein Wachstums- und Entwicklungsmodell zugrunde, das eine gem\u00e4chliche Anpassung und Optimierung in einer relativ stabilen Umwelt verfolgt. Wir wollen hier Change im Gegensatz dazu als disruptive oder diskontinuierliche organisatorische Transformation verstehen (Hochreiter 2006, S.15f.), als geplanter Wandel, der zielorientiert meist als Projekt gesteuert wird.<\/p>\n\n\n\n

Die Welt ist dynamischer geworden, Ver\u00e4nderungen im Umfeld von Organisationen werden immer schneller: Technologie-Spr\u00fcnge, Wertewandel der Gesellschaft, politische Ver\u00e4nderungen. Unternehmen m\u00fcssen zeitgerecht darauf reagieren, manche Trends gar antizipieren, um am Markt mithalten zu k\u00f6nnen. Das statische Zeitalter ist vorbei. Nicht nur die Wirtschaft ist VUKA (Volatilit\u00e4t -Unsicherheit -Komplexit\u00e4t \u2013 Ambivalenz), sondern die Welt als Ganzes, und Organisationen m\u00fcssen damit umgehen (lernen).<\/p>\n\n\n\n

Vor dem Hintergrund dieser neuen VUKA-Welt wurde das Management der diskontinuierlichen Ver\u00e4nderungen zur Chef-Sache. Aber entworfene Strategien und detaillierte Ma\u00dfnahmen scheitern oft in der Implementierung. Nicht zuletzt, weil die Umsetzung meist zu technisch-rational angegangen, Bed\u00fcrfnisse und Emotionen der betroffenen MitarbeiterInnen weitgehend \u00fcbersehen oder vernachl\u00e4ssigt werden (Berner 2010, S. 3ff.). Weiters haben sich die gesellschaftlichen Werte von einem \u201eBefehl-Hierarchie-Disziplin\u201c-Paradigma zu einer \u201eSinn-Partizipation-Eigenverantwortung\u201c-Dominanz verschoben. Die Mitglieder von Organisationen lassen sich nicht mehr so einfach \u201egestalten\u201c und ver\u00e4ndern. Changemanagement hat sich letztlich als eigene Management-Disziplin etabliert (Doppler\/ Lauterburg 2014).<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

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„Panta rhei – Alles flie\u00dft“ (Heraklit) Herangehensweise Ver\u00e4nderungen und Changemanagement sind allgegenw\u00e4rtig. Panta rhei – Alles flie\u00dft-hie\u00df es schon bei Heraklit vor mehr als 2.000 Jahren. Aber nicht jede Ver\u00e4nderung ist automatisch ein Change. 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