{"id":817,"date":"2014-05-27T14:00:44","date_gmt":"2014-05-27T13:00:44","guid":{"rendered":"http:\/\/majer-rejam.com\/?page_id=817"},"modified":"2021-11-14T01:55:56","modified_gmt":"2021-11-14T00:55:56","slug":"prozessmanagement","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.majer-rejam.com\/angebote\/prozessmanagement\/","title":{"rendered":"Prozessmanagement"},"content":{"rendered":"

\"P-Abwicklung\"\u201eIst die Neuerfindung der Organisation aus Kundensicht mit Best-Practice Anspruch\u201c<\/em><\/h2>\n

Tipps & Tricks<\/h2>\n

Angebotene Module:<\/h2>\n

Prozesse erheben und optimieren<\/p>\n

Multi-Prozessmanagement<\/p>\n

Soziale Kompetenz im Prozessmanagement<\/p>\n

Review und Vorbereitungstraining Zertifizierung f\u00fcr PzM<\/p>\n

Eine Beschreibungen zu den angebotenen Modulen finden Sie hier: Modulbeschreibungen<\/span><\/a><\/h2>\n

Lesetipps<\/h2>\n

Projekt-und Prozessmanagement in NPOs <\/span><\/a><\/p>\n\n\n

Prozessmanagement als organisatorischer Steuerungsansatz ist noch nicht in allen Unternehmen angekommen. Prozesse gibt es viele in Organisationen, aber systematisch gemangt werden sie selten. Das ist Anlass genug, mit ein paar Missverst\u00e4ndnissen hinsichtlich des Themas Prozessmanagement aufzur\u00e4umen. Wir wollen hier sechs Irrt\u00fcmer aufarbeiten und zugleich Ansatzpunkte f\u00fcr ein integratives Prozessmanagement aufzeigen.<\/p>\n\n\n\n

1. Nicht jeder Ablauf, nicht jede Regelung ist ein Prozess<\/u><\/em><\/u><\/em><\/p>\n\n\n\n

Ein Prozess ist eine abteilungs-\u00fcbergreifende komplexe Verkettung von wiederkehrenden Aktivit\u00e4ten mit Kundenfokus. Es gilt nicht \u201eJe mehr desto besser\u201c, sondern \u201eWeniger ist mehr\u201c. Wie viele Themenkomplexe sind tats\u00e4chlich w\u00fcrdig, als Prozesse n\u00e4her betrachtet und intensiv gemanagt zu werden? Welche davon sind erfolgskritisch? Dazu empfehlen wir eine sogenannte \u201eProzess-W\u00fcrdigkeits-Analyse\u201c. Dabei spielen Kriterien wie Komplexit\u00e4t, Alleinstellungsmerkmal (USP) und Risiko eine entscheidende Rolle.<\/p>\n\n\n\n

\"Ein<\/figure>\n\n\n\n

Prozessw\u00fcrdigkeit<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

2. Nicht im Unwesentlichen verlieren, sondern Fokus auf die Kundenprozesse legen<\/u><\/em><\/u><\/em><\/p>\n\n\n\n

In einer effektiven Prozesslandkarte sind nicht mehr als 20 bis 30 Gesch\u00e4ftsprozesse definiert: f\u00fcnf bis sieben Leistungs- oder Kernprozesse, acht bis zw\u00f6lf Support-prozesse und drei bis f\u00fcnf Managementprozesse. Die Prozesslandkarte liefert einen \u00dcberblick \u00fcber die zentralen Aktivit\u00e4ten einer Organisation aus Kundensicht, jedoch nicht \u00fcber alle Prozesse dieser Organisation. Man unterscheidet Kern-, unterst\u00fctzende und Management-prozesse. Kernprozesse sind auf Kundenanforderungen ausgerichtete Tr\u00e4ger der unternehmerischen Wert-sch\u00f6pfung und gehen von Kundenerwartungen bis zur Erf\u00fcllung dieser (\u201eend to end-Prozesse\u201c). Unterst\u00fctzende Prozesse dienen der Abwicklung von Kernprozessen und erm\u00f6glichen diese. Sie haben nur indirekten Marktbezug. Managementprozesse haben einen planenden, lenkenden und steuernden Zweck, sind in ihrer Wirkung eher lang-fristig und betreffen die Ausrichtung der Organisation.<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

Prozessarten \u2013 Prozesslandkarte<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

Im Sinne einer wertsch\u00f6pfungsorientierten Prozess-landschaft empfiehlt es sich, bei Analyse und Optimierung mit den Kernprozessen zu beginnen, also jenen, die prim\u00e4r am Kunden orientiert sind, von ihnen direkt erlebt werden bzw. deren Nutzen unmittelbar erfahren wird.<\/p>\n\n\n\n

3. Nicht alles bis ins Detail regeln<\/u><\/em><\/u><\/em><\/p>\n\n\n\n

Nicht so viel wie m\u00f6glich, sondern blo\u00df so viel wie n\u00f6tig. Selbstorganisation und Empowerment von Prozessteams sind angesagt. Prozesse werden als Best-Practice von Organisationen verstanden, und daher wird nur so viel geregelt und dokumentiert, wie ein professionelles Re-Produzieren der versprochenen bzw. zugesagten Kunden-ergebnisse ben\u00f6tigt. Prozesse repr\u00e4sentieren Standards, das hei\u00dft \u00fcblicherweise Fall 80% der Gesch\u00e4ftsf\u00e4lle, aber keinesfalls alle Eventualit\u00e4ten. Spezialf\u00e4lle k\u00f6nnen einerseits als Sonderf\u00e4lle abgehandelt oder in Projektform abgewickelt werden.<\/p>\n\n\n\n

Nicht jeder Prozess muss bis auf sogenannte SOPs (Standard-operation-procedures) oder Arbeitsan-weisungen heruntergebrochen werden. Der Detaillierungs-grad h\u00e4ngt letztlich von der Qualifikation des Personals, branchenspezifischen Vorgaben und dem Empowerment des Prozessteams durch das Management ab.<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

Prozesshierarchie<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

4. Nicht nur T\u00e4tigkeiten auch Input-Output -Relationen betrachten<\/u><\/em><\/u><\/em><\/p>\n\n\n\n

Wenn man Prozesse als Input-Output Transformation zu einem h\u00f6heren Wert versteht, dann ist das mehr als nur eine Kette von T\u00e4tigkeiten. Es geht einerseits um die Verarbeitung von Rohmaterial zu Industrie- oder Gebrauchsg\u00fctern und andererseits im Dienstleistungs-sektor um die Be- und Verarbeitung von (Kunden-) Daten. Prozesse sind insofern Fl\u00fcsse (Flows) von Kunden-beziehungen \u2013 von den Erwartungen bis hin zur Erf\u00fcllung \u2013 und damit zusammenh\u00e4ngende Daten, die von den Kunden ben\u00f6tigt und verarbeitet werden.<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

Input Output Beziehung<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

5. Nicht nur dokumentieren<\/u><\/em><\/u><\/em><\/p>\n\n\n\n

Prozesse zeigen nur dann ihre Wirkung, wenn sie tats\u00e4chlich gelebt werden, und das bedeutet Verant-wortlichkeiten zu definieren und diese auch einfordern. \u00c4hnlich wie in einem Projekt lassen sich f\u00fcr Prozesse verschiedene Kompetenzen und Befugnisse sowohl im laufenden (Ab-)Arbeiten des Prozesses als auch in der Optimierung (Arbeiten am Prozess) unterscheiden. Es gibt Verantwortliche (V) f\u00fcr einzelne Prozessschritte, Mitarbeit (M) sowie Letztentscheider*innen (E) und jene die Infos (I) erhalten.<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

Arbeiten <\/em>am und <\/em>im Prozess<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

Auf der Optimierungsebene ben\u00f6tigt es eine\/n Prozess-Eigner*in, die\/der strategische Vorgaben f\u00fcr die Prozess-Weiterentwicklung vorgibt (Leitwerte oder Optimierungs-ziele). Weiters eine\/n Prozess-Verantwortlichen, der\/die sich um die Umsetzung der Optimierung und die kontinuierliche Performance des Prozesses annimmt.<\/p>\n\n\n\n

6. Optimierte Prozesse nicht einfach einfrieren <\/u><\/em><\/u><\/em><\/p>\n\n\n\n

Prozesse altern sehr schnell. Sie werden von aktuellen Entwicklungen \u00fcberholt, wenn sie nicht laufend angepasst und kontinuierlich optimiert werden. Um Prozesse lebendig zu halten, ben\u00f6tigt es einen aktiv gelebten PDCA-Zyklus. Das bedeutet: Plan (Planen) \u2013 Do (Umsetzen) \u2013 Check (Kontrollieren) \u2013 Act (Anpassen).<\/p>\n\n\n\n

Kleine Anpassungen werden in den Prozessen gem\u00e4\u00df eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) laufend durchgef\u00fchrt. Das k\u00f6nnen Korrekturen durch aufgetretene Fehler sein, aber auch einfache Ideen zur Optimierung. Innovationen oder radikale Prozess-Redesigns sorgen f\u00fcr gr\u00f6\u00dfere Spr\u00fcnge in der Prozessent-wicklung. Diese m\u00fcssen im Sinne einer nachhaltigen Wirkung stabilisiert werden. Es gilt: Prozesse orientieren sich an der Strategie \u2013 Structure follows Strategy.<\/p>\n\n\n\n

PDCA Dynamik<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

Res\u00fcmee<\/u><\/em><\/u><\/em><\/p>\n\n\n\n

– Nicht jeder Ablauf, nicht jede Regelung ist ein Prozess, sondern abteilungs-\u00fcbergreifende komplexe Verkettung von wiederkehrenden Aktivit\u00e4ten mit Kundenfokus<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

– Nicht im Unwesentlichen verlieren, sondern Fokus auf die Kundenprozesse legen<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

– Nicht alles bis ins Detail regeln, sondern nur so viel wie n\u00f6tig<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

– Nicht nur T\u00e4tigkeiten, sondern auch Input-Output -Relationen betrachten<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

– Nicht nur dokumentieren, sondern die n\u00f6tige Prozess-organisation f\u00fcr gelebte Prozesse schaffen<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

– Optimierte Prozesse nicht einfach einfrieren, sondern laufend weiterentwickeln<\/em><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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