{"id":823,"date":"2014-05-27T14:14:22","date_gmt":"2014-05-27T13:14:22","guid":{"rendered":"http:\/\/majer-rejam.com\/?page_id=823"},"modified":"2021-11-14T01:42:30","modified_gmt":"2021-11-14T00:42:30","slug":"qualitaetsmanagement","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.majer-rejam.com\/qualitaetsmanagement\/","title":{"rendered":"Qualit\u00e4tsmanagement"},"content":{"rendered":"<ul>\n<li>Qualit\u00e4tsmanagementsystem <a href=\"http:\/\/majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/QM-System-mit-Luigi.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">(QM-System mit Luigi)<\/a><\/li>\n<\/ul>\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Eine kurze Geschichte des Qualit\u00e4tsmanagements<br>Von der Qualit\u00e4tskontrolle bis zu Business Excellence<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Seit den ersten Anfang von Qualit\u00e4tskontrolle vor mehr als hundert Jahren bis heute hat sich viel getan. Aktuelle Auspr\u00e4gungen von Qualit\u00e4tsmanagement-Systemen wie das Business Excellence Modell (nach AFQM\/EFQM)<a href=\"#_ftn1\">[1]<\/a> oder die ISO 9000:2015 geben sich modern und haben g\u00e4ngige Management-Trends zu einem Gutteil aufgegriffen. Agilit\u00e4t, Leadership, Nachhaltigkeit, Kultur und Wissensmanagement finden sich in den Kerngedanken PDCA eingebettet bzw. erweitern diesen in mannigfaltiger Weise. Keine Rede von b\u00fcrokratisch, verstaubt und technik-lastig.<\/p>\n\n\n\n<p>Qualit\u00e4t ist kein eindeutiger Begriff und es bestehen durchaus unterschiedliche Auffassungen dar\u00fcber. Ob idealisiert, beschreibend, normativ, Kunden-, produkt- oder anwendungsbezogen, der Ausgangpunkt der modernen Besch\u00e4ftigung mit Qualit\u00e4t findet sich in der tayloristischen Massenproduktion als blo\u00dfe Konzentration auf technisch interpretierte Produkt-Qualit\u00e4t und ex-post Qualit\u00e4ts-kontrolle. Anhand der Ver\u00e4nderungen in der Qualit\u00e4ts-Handhabung l\u00e4sst sich auch beobachten, wie die latenten strukturellen Schw\u00e4chen tayloristischer Produktionsweise immer deutlicher zu Tage traten. So reichte es f\u00fcr Unternehmen lange Zeit, Qualit\u00e4t mittels End-Pr\u00fcfungen sicherzustellen und fehlerhafte Produkte als produktionsimmanente Randerscheinung auszusondern. Mit zunehmender Komplexit\u00e4t von Produkten und Produktionsweisen erreichte diese end-of-pipe-L\u00f6sungs-Praxis ihr Ende. Als Weiterentwicklung des Qualit\u00e4ts-gedankens wurde nun versucht, Prozesse mittels statistischer Qualit\u00e4tssicherung unter Kontrolle zu halten. Diese Qualit\u00e4tsausrichtung war aber ebenfalls noch als funktionale Spezialaufgabe ausgelegt und bezog sich ausschlie\u00dflich auf die Fertigung. Der entscheidende Wendepunkt in der Handhabung von Qualit\u00e4t lag in der Aufl\u00f6sung stabiler Verk\u00e4uferm\u00e4rkte und der damit einhergehenden Machtverschiebung zugunsten von Kunden. Die Heterogenisierung der M\u00e4rkte und anspruchsvollere Kundenerwartungen sowie neue Haftungsrisiken durch Produkthaftpflichten und schlie\u00dflich, unter Bedr\u00e4ngnis der japanischen Konkurrenz, kam es zu einem \u00dcberdenken innerbetrieblicher Prozesse und Strukturen. Um konkurrenzf\u00e4hig zu bleiben und Kunden- oder Marktbed\u00fcrfnisse ad\u00e4quat befriedigen zu k\u00f6nnen, war eine Umstellung auf systematisches, umfassendes Qualit\u00e4tsmanagement notwendig. Die Gesamtheit der Prozesse und Arbeitsschritte in einem Unternehmen werden daher zunehmend nach dem Konzept eines kundenorientierten, integrierten Qualit\u00e4tsmanagement-Systems neu bewertet und gestaltet.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" width=\"648\" height=\"372\" src=\"https:\/\/www.majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/QM-Entwicklung.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-2310\" srcset=\"https:\/\/www.majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/QM-Entwicklung.jpg 648w, https:\/\/www.majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/QM-Entwicklung-300x172.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 648px) 100vw, 648px\" \/><figcaption>Entwicklung des Qualit\u00e4tsmanagements<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p>Es geht nicht mehr, wie nach tayloristischer Maxime, darum, Teilbereiche hinsichtlich Mengen oder Produktivit\u00e4t zu optimieren, sondern die Erreichung des Gesamtziels steht im Vordergrund. Und dieses Ziel ist nun die Erreichung von festgelegten (kundenorientierten) Qualit\u00e4tsstandards. Besonderes Augenmerk wird dabei der Beherrschung der Schnittstellen-Problematik und der Ausschaltung potentieller systemimmanenter Fehler-quellen sowie System-Schw\u00e4chen geschenkt. Mit dem \u00dcbergang von der Qualit\u00e4tskontrolle als isolierte Spezial-Aufgabe zu einem kundenorientierten, integrierten Qualit\u00e4tsmanagement wurde der Faktor Qualit\u00e4t von einem Nebenschauplatz organisatorischer Aktivit\u00e4ten zu einem oder sogar dem Erfolgsfaktor unternehmerischen Handelns im Sinne von Business Excellence aufgewertet. Durch diese Wertverschiebung ist Qualit\u00e4t heutzutage eine zentrale Managementaufgabe zur Erreichung von Kundenzufriedenheit, einer gesicherten Wettbewerbs-position und letztendlich unternehmerischem Erfolg geworden.<\/p>\n\n\n\n<p>Entscheidend beim Erfolgsrezept Qualit\u00e4tsmanagement ist das systematische Aus-schalten der dunklen Seite der Produktion, n\u00e4mlich Fehler und Abweichungen jeglicher Art. Denn, gelingt es einem Unternehmen, die Qualit\u00e4ts-Forderungen seiner Kunden zu erf\u00fcllen, d.h. Qualit\u00e4t zu liefern, so wird damit Kunden-Zufriedenheit erreicht. Haben Kunden einmal Vertrauen in die Qualit\u00e4tsf\u00e4higkeit eines Unternehmens, so glauben sie auch an die Zuverl\u00e4ssigkeit der produzierten Produkte. Zufriedenheit und Vertrauen bewirken eine langfristige Bindung der Kunden an das Unternehmen, sowie eine Treue zu den Produkt-Marken. Kundenbindung bringt Unternehmen entscheidende Wettbewerbs-Vorteile, denn so k\u00f6nnen aufwendige und teurere Kundengewinnungsstrategien, wie Werbung und Marketing, minimiert werden. Die gesteigerte Wettbewerbs-f\u00e4higkeit tr\u00e4gt wiederum wesentlich zur Bestandssicherung und \u00dcberlebensf\u00e4higkeit von Unternehmen bei. Auf eine Kurzformel gebracht, hei\u00dft dies nun: Qualit\u00e4tsmanagement sichert den Unternehmenserfolg.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full is-resized\"><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/www.majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/Kundenzufriedenheit.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-2311\" width=\"862\" height=\"646\" srcset=\"https:\/\/www.majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/Kundenzufriedenheit.jpg 960w, https:\/\/www.majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/Kundenzufriedenheit-300x225.jpg 300w, https:\/\/www.majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/Kundenzufriedenheit-768x576.jpg 768w\" sizes=\"(max-width: 862px) 100vw, 862px\" \/><figcaption>Verhalten  unzufriedener Kunden <\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p>Qualit\u00e4tsmanagement ist eng mit Kundenzufriedenheit verkn\u00fcpft. Unzufriedene Kunden kaufen kaum nochmals das Produkt, erz\u00e4hlen anderen aber \u00fcber ihre schlechten Erfahrungen und beschweren sich hingegen nur selten direkt beim Hersteller.<\/p>\n\n\n\n<p>Ein Unternehmen mit einem funktionierenden Qualit\u00e4ts-management-System bewertet Fehler nicht als zuf\u00e4llige Ereignisse oder \u00dcberraschungen &#8211; als von au\u00dfen kommender Gefahr, der man eben ausgeliefert ist &#8211; sondern als kalkulierbares Risiko. Es sind organisatorische Strukturen ausgebildet und Vorkehrungen getroffen, wie im Falle eines internen Fehlers oder einer Kundenreklamation zu reagieren und zu handeln ist. Fehlerkosten sind all jene Kosten, die auf Grund von Qualit\u00e4tsm\u00e4ngeln \u00fcber die geplanten Kosten bei der Fertigung eines Produktes oder der Erbringung einer Dienstleistung hinaus anfallen. So gesehen ist nicht Qualit\u00e4t, sondern Nicht-Qualit\u00e4t teuer f\u00fcr ein Unternehmen. Da Unternehmen letztendlich alles in die Sprache des Geldes umrechnen oder vor dem Hintergrund von Kosten und Zahlungen thematisieren, werden Fehlerkosten zu einem entscheidenden Einsparungs-potenzial. Fehlerkosten sind demnach unn\u00f6tige und vermeidbare Verschwendung, die durch ein Qualit\u00e4ts-management-System verhindert werden sollen.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" width=\"960\" height=\"720\" src=\"https:\/\/www.majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/Gegenueberstellung-Kosten-Fehler-vs-QM-System.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-2312\" srcset=\"https:\/\/www.majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/Gegenueberstellung-Kosten-Fehler-vs-QM-System.jpg 960w, https:\/\/www.majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/Gegenueberstellung-Kosten-Fehler-vs-QM-System-300x225.jpg 300w, https:\/\/www.majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/Gegenueberstellung-Kosten-Fehler-vs-QM-System-768x576.jpg 768w\" sizes=\"(max-width: 960px) 100vw, 960px\" \/><figcaption>Kosten aus Fehlern vs. QM-System<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p>S\u00e4mtliche betriebliche Aktivit\u00e4ten, die durch Abweichungen im Sinne eines Fehlers erforderlich werden, verursachen Kosten, die eine Gewinnreduzierung bewirken. Internen Fehlerkosten, wie Ausschuss- und Nachbearbeitungs-kosten, sowie externen Fehlerkosten, wie Reklamations-, Gew\u00e4hrleistungs- und Produkthaftungskosten stehen Kosten f\u00fcr die Aufrechterhaltung des Qualit\u00e4ts-management-Systems, wie Pr\u00fcfkosten, Kosten f\u00fcr Qualit\u00e4tsplanung und andere pr\u00e4ventive Qualit\u00e4tsma\u00dfnahmen, sowie Schulungen, Qualit\u00e4tsmeetings, etc. gegen\u00fcber.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" width=\"960\" height=\"720\" src=\"https:\/\/www.majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/Optimaler-Kostenbereich.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-2313\" srcset=\"https:\/\/www.majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/Optimaler-Kostenbereich.jpg 960w, https:\/\/www.majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/Optimaler-Kostenbereich-300x225.jpg 300w, https:\/\/www.majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/Optimaler-Kostenbereich-768x576.jpg 768w\" sizes=\"(max-width: 960px) 100vw, 960px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p>Die Qualit\u00e4tskosten repr\u00e4sentieren die Summe der Kosten f\u00fcr Vorbeugung, \u00dcberpr\u00fcfungen und Fehler. Eine Qualit\u00e4tskostenrechnung soll f\u00fcr eine \u00dcberwachung und Ausgewogenheit der Qualit\u00e4tskosten sorgen und so zu optimalen betriebswirtschaftlichen Resultaten f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>ISO 9000:2015<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Der Hauptgrund f\u00fcr die Schaffung der Normenreihe ISO 9000 war es, eine Harmonisierung der verschiedenen bestehenden Qualit\u00e4tsmanagement-Normen und An-forderungen bez\u00fcglich Qualit\u00e4tsmanagement-Systemen zu erreichen. Das Bed\u00fcrfnis einer internationalen Vergleich-barkeit von Qualit\u00e4tsmanagement-Systemen wurde schlie\u00dflich 1987 in der Erstfassung der ISO 9000 und den darin gelisteten Mindeststandards bez\u00fcglich zu erf\u00fcllender Forderungen befriedigt. Ein weiterer wesentlicher Faktor, der zur Entwicklung einer einheitlichen Normenreihe Qualit\u00e4tsmanagement beitrug, war die Gesetzgebung der EU zur Produkthaftung. Die Erstfassung der ISO 9000 enthielt 20 QM-Elemente, die zu erf\u00fcllen waren. Diese Anforderungen an ein QM-System konnten auch folgender-ma\u00dfen als Check-Liste gelesen werden:<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table><tbody><tr><td><strong><em><br><\/em><\/strong> <strong><em>Nr.<\/em><\/strong><\/td><td><strong><em>QM-Element<\/em><\/strong><strong><em><\/em><\/strong><\/td><td><strong><em>Zweck des Elementes ist es, sicherzustellen, dass &#8230;<\/em><\/strong><strong><em><\/em><\/strong><\/td><\/tr><tr><td>&nbsp;1<\/td><td><em>Verantwortung der obersten Leitung<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; die Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen gekl\u00e4rt sind<\/td><\/tr><tr><td>&nbsp;2<\/td><td><em>Qualit\u00e4tsmanage-mentsystem<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; alle QM-Elemente als Gesamt-System in ordnungs-gem\u00e4\u00dfes Betriebsmanagement \u00fcbersetzt werden<\/td><\/tr><tr><td>&nbsp;3<\/td><td><em>Vertragspr\u00fcfung<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; vertragsgem\u00e4\u00df geliefert werden kann<\/td><\/tr><tr><td>&nbsp;4<\/td><td><em>Designlenkung<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; nur Produkte entsprechend Markt- und\/oder Kunden-forderungen entwickelt werden<\/td><\/tr><tr><td>&nbsp;5<\/td><td><em>Lenkung der Dokumente<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; nur richtige, vollst\u00e4ndige und g\u00fcltige Dokumente verwendet werden<\/td><\/tr><tr><td>&nbsp;6<\/td><td><em>Beschaffung<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; das beschaffte Material den Qualit\u00e4tsanforderungen entspricht<\/td><\/tr><tr><td>7<\/td><td><em>Vom Auftraggeber beigestellte Produkte<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; vom Kunden beigestellte Produkte genauso sorgf\u00e4ltig behandelt werden wie eigene<\/td><\/tr><tr><td>&nbsp;8<\/td><td><em>Identifikation und R\u00fcckverfolgbarkeit<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; Material und Produkte, wo zweckm\u00e4\u00dfig, identifiziert und deren Entstehungsgeschichte r\u00fcckverfolgt werden kann<\/td><\/tr><tr><td>&nbsp;9<\/td><td><em>Prozesslenkung<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; alle notwendigen Ma\u00dfnahmen unternommen werden, damit keine fehlerhaften Produkte produziert werden<\/td><\/tr><tr><td>10<\/td><td><em>Pr\u00fcfungen<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; die Einhaltung von Soll-Vorgaben kontrolliert werden kann<\/td><\/tr><tr><td>11<\/td><td><em>Pr\u00fcfmittel<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; die Verl\u00e4sslichkeit von Pr\u00fcfergebnissen gegeben ist<\/td><\/tr><tr><td>12<\/td><td><em>Pr\u00fcfstatus<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; man jederzeit, wo n\u00f6tig, den Pr\u00fcfzustand erkennen kann<\/td><\/tr><tr><td>13<\/td><td><em>Lenkung fehler-hafter Produkte<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; fehlerhafte Produkte nicht weiterbearbeitet, ausgeliefert oder verwendet werden<\/td><\/tr><tr><td>14<\/td><td><em>Korrekturma\u00df-nahmen<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; Fehlerursachen ermittelt und beseitigt werden, um aufgetretene Fehler nicht zu wiederholen und vorhersehbare Fehler zu vermeiden<\/td><\/tr><tr><td>15<\/td><td><em>Handhabung, Lager-ung, Verpackung, Konservierung und Versand<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; die m\u00fchsam produzierte Qualit\u00e4t nachtr\u00e4glich nicht beeintr\u00e4chtigt wird<\/td><\/tr><tr><td>16<\/td><td><em>Qualit\u00e4tsauf-zeichnungen<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; die Einhaltung des QM-Systems und der Qualit\u00e4ts-forderungen an das Produkt im Bedarfsfall nachgewiesen werden kann<\/td><\/tr><tr><td>17<\/td><td><em>Interne Qualit\u00e4tsaudits<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; die oberste Leitung das QM-System regelm\u00e4\u00dfig auf Wirksamkeit und Effizienz \u00fcberpr\u00fcft<\/td><\/tr><tr><td>18<\/td><td><em>Schulung<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; qualit\u00e4tsgerechtes Personal verf\u00fcgbar ist<\/td><\/tr><tr><td>19<\/td><td><em>Wartung<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; Eignung und Verf\u00fcgbarkeit der Produkte aufrecht erhalten bleiben und R\u00fcckmeldungen systematisch verwertet werden<\/td><\/tr><tr><td>20<\/td><td><em>Statistische Methoden<\/em><\/td><td>&nbsp;&#8230; statistische Methoden richtig eingesetzt werden<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n<p>Qualit\u00e4tsmanagement nach der Normenreihe ISO 9000 wird definiert als<\/p>\n\n\n\n<p><em>Alle T\u00e4tigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des QM-Systems die Qualit\u00e4tspolitik, Ziele und Ver-antwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualit\u00e4tsplanung, Qualit\u00e4tslenkung, Qualit\u00e4tssicherung\/ QM-Darlegung und Qualit\u00e4tsverbesserung verwirklichen.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Nutzen eines QM-Systems nach ISO 9000:2015<a href=\"#_ftn2\"><u>[2]<\/u><\/a><\/p>\n\n\n\n<p>&nbsp; &#8211; die F\u00e4higkeit, zuverl\u00e4ssig Produkte und Dienst-leistungen zu liefern, die Kundenanforderungen und relevante gesetzliche Anforderungen erf\u00fcllen<\/p>\n\n\n\n<p>&nbsp; &#8211; Erreichung und potentielle Steigerung der Kundenzufriedenheit<\/p>\n\n\n\n<p>&nbsp; &#8211; die systematische Handhabung von Risken und Sicherung organisatorischen Wissens<\/p>\n\n\n\n<p>&nbsp; &#8211; die F\u00e4higkeit, Konformit\u00e4t mit festgelegten Anforderungen des Qualit\u00e4tsmanagementsystems nachzuweisen.<\/p>\n\n\n\n<p>Mit einer Zertifizierung nach ISO 9000:2015 kann ein Unternehmen seinen Kunden gegen\u00fcber nachweisen, dass es tut, was es zu tun behauptet, und dass es dies auch belegen kann. Eine neutrale, dritte Stelle (Zertifizierungs-stelle) best\u00e4tigt die \u201eQualit\u00e4tsf\u00e4higkeit\u201c eines Unter-nehmens. Das hei\u00dft nicht, wie bereits festgehalten, dass die hergestellten Produkte daher \u201eQualit\u00e4tsprodukte\u201c im Sinne eines hochwertigen Qualit\u00e4tslevels sind. Vielmehr best\u00e4tigt die Zertifizierungsstelle die Wirksamkeit eines praktizierten Qualit\u00e4tsmanagement-Systems und die Erf\u00fcllung der Forderungen aus der Norm.<\/p>\n\n\n\n<p>Die sieben Grunds\u00e4tze des QM-Systems nach ISO 9000:2015:<a href=\"#_ftn3\">[3]<\/a><\/p>\n\n\n\n<p><em>Prinzip 1: Kundenorientierung<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Erfordernisse der Kunden verstehen, erf\u00fcllen und versuchen zu \u00fcbertreffen<\/p>\n\n\n\n<p><em>Prinzip 2: F\u00fchrung<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Das Management gibt Ziel und Richtung der Organisation vor und schafft ein geeignetes internes Umfeld<\/p>\n\n\n\n<p><em>Prinzip 3: &#8211; Einbeziehen von Personen<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Kompetente, befugte und engagierte Personen auf allen Ebenen der gesamten Organisation sind wesentlich, um die F\u00e4higkeit der Organisation zu verbessern, Werte zu schaffen und zu erbringen<\/p>\n\n\n\n<p><em>Prinzip 4: Prozessorientierter Ansatz<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Um best\u00e4ndige und vorhersehbare Ergebnisse zu erzielen, betrachtet man die T\u00e4tigkeiten in einer Organisation als miteinander in Wechselbeziehung stehende Prozesse, die verstanden, gef\u00fchrt und gesteuert werden m\u00fcssen<\/p>\n\n\n\n<p><em>Prinzip 5: Verbesserungen<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>St\u00e4ndige Verbesserungen im Sinne des KVPs sind permanentes Ziel<\/p>\n\n\n\n<p><em>Prinzip 6: Faktengest\u00fctzte Entscheidungsfindung&nbsp;<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Entscheidungen sollen auf Grundlage der Analyse und Auswertung von Daten und Informationen getroffen werden<\/p>\n\n\n\n<p><em>Prinzip 7: Beziehungsmanagement<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Die Interessen der relevanten Stakeholder werden ber\u00fccksichtigt und systematisch gemanagt<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img decoding=\"async\" src=\"\" alt=\"\"\/><\/figure>\n\n\n\n<p><em>Struktur der ISO 9000:2015 basierend auf der PDCA-Logik<\/em><em><\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>EFQM \u2013 Business Excellence<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Die EFQM (European Foundation for Quality Management) wurde 1988 zur F\u00f6rderung des umfassenden Qualit\u00e4tsmanagements von mehr als zwanzig gro\u00dfen europ\u00e4ischen Unternehmen gegr\u00fcndet. Ziel war es eine Art Hilfe zur Selbsthilfe zu initiieren und auch KMUs einen QM-Impuls zu geben, letztlich die Wettbewerbs-f\u00e4higkeit der europ\u00e4ischen Wirtschaft insgesamt zu st\u00e4rken. Die aktuelle Fassung des EFQM Modell 2020 setzt vor allem auf die Aspekte: Agilit\u00e4t \u2013 Kollaboration \u2013 Leadership. Die vormals neun Kriterien, die in Bef\u00e4higer und Ergebnisse aufgeteilt waren, sind nun auf sieben verschlankt und auf drei Kategorien verteilt:<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img decoding=\"async\" src=\"\" alt=\"EFQM-Modell 2020\"\/><\/figure>\n\n\n\n<p>Der dem zugrunde liegende PDCA-Kreislauf ist immer noch vorhanden, wenn auch ein wenig adaptiert, vor allem auf Zukunft und Dynamik getrimmt.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img decoding=\"async\" src=\"\" alt=\"\"\/><\/figure>\n\n\n\n<p>Die neue Dreiheit zielt auf folgenden Fragen ab:<\/p>\n\n\n\n<p>1. Why? Warum sollten wir das tun? Hier wird auf den Purpose und Unternehmenszweck fokussiert. Das unter-nehmerische Denken und der Erfolg wird hier in den Vordergrund und ganz an den Anfang alles Tuns gestellt.<\/p>\n\n\n\n<p>2. How? Hier geht es um die Realisierung und Ausge-staltung des Why. Welche Prozesse, Ma\u00dfnahmen, Ressourcen und Projekte k\u00f6nnen die strategischen Ziele umsetzen?<\/p>\n\n\n\n<p>3. What? Letztendlich z\u00e4hlen die Ergebnisse, die den Erfolg belegen k\u00f6nnen. Und dabei wird auf die Ursache-Wirkungsbeziehung geschaut. Was sind konkret die Treiber des Erfolgs?<\/p>\n\n\n\n<p>F\u00fchrung beschr\u00e4nkt sich nicht auf den obersten F\u00fchrungskreis, sondern wird auf alle Ebenen bis zur Teamleitung heruntergebrochen. Alle Menschen im Unternehmen arbeiten mehr oder weniger wirkungsvoll zusammen. Der Unterschied in der Wirksamkeit der Zusammenarbeit \u2013 auch \u00fcber die Grenzen des Unter-nehmens hinaus \u2013 entscheidet \u00fcber die Wettbewerbs-f\u00e4higkeit der Organisation. Mit einem Vier-Schichten Ecosystem-Ansatz wird ein neues Verst\u00e4ndnis hinsichtlich mehrdimensionaler Kollaboration geboten, dass aktuellen Entwicklungen zur Aufl\u00f6sung traditioneller Organisations-auffassungen von starren Grenzziehungen hin zu netzwerkartigen Beziehungen Rechnung tr\u00e4gt.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img decoding=\"async\" src=\"\" alt=\"Ecosystem als Ansatz zum Verst\u00e4ndnis der Kollaboration\"\/><\/figure>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img decoding=\"async\" src=\"\" alt=\"\"\/><\/figure>\n\n\n\n<p>Die Bewertungs-Logik (RADAR) des Assessments hinsichtlich Business Excellence ist prinzipiell gleichgeblieben, hat sich aber auch im Wording modernisiert.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img decoding=\"async\" src=\"\" alt=\"Scoring im neuen Modell\"\/><\/figure>\n\n\n\n<p><strong>Res\u00fcmee<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Moderne QM-Systeme auf Basis der ISO 9000:2015 oder Business Excellence nach AFQM\/EFQM haben die klassischen Qualit\u00e4tsprinzipien, wie KVP, Qualit\u00e4tsplanung, -steuerung und -kontrolle, als auch die Prozessorientierung und neuere organisatorische Auffassung, wie Organisationskultur, Selbstorganisation und Agilit\u00e4t in ihre Frameworks integriert. Ein effektives Qualit\u00e4tsmanagement entfalten sich besonders effektiv in einem Kontext, wo Mitarbeiter*innen den Sinn des Unternehmens verstehen, Kundenorientierung leben als auch Qualit\u00e4tsdenken in ihrer eigenen Selbstverantwortung umsetzen.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img decoding=\"async\" src=\"\" alt=\"\"\/><\/figure>\n\n\n\n<hr class=\"wp-block-separator\"\/>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref1\">[1]<\/a> AFQM \u2026 Austrian Foundation for Quality Management \u2013 EFQM \u2026 European Foundation for Quality Management<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref2\">[2]<\/a> EN ISO 9001:2015, S.5<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref3\">[3]<\/a> EN ISO 9001:2015, S.6<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Qualit\u00e4tsmanagementsystem (QM-System mit Luigi) Eine kurze Geschichte des Qualit\u00e4tsmanagementsVon der Qualit\u00e4tskontrolle bis zu Business Excellence Seit den ersten Anfang von Qualit\u00e4tskontrolle vor mehr als hundert Jahren bis heute hat sich viel getan. 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