\n(P-F-O) als m\u00f6gliche Antwort auf die aktuellen Str\u00f6mungen und Herausforderungen umrissen werden. In weiterer Folge werden in pointierten Artikeln (P-F-O Serie 2018) einzelne Themenschwerpunkte, wie Agilit\u00e4t, integriertes Management, Ressourcenengp\u00e4sse, \u2026 herausgegriffen und auf dem Pr\u00fcfstand einer kritischen Diskussion reflektiert, gem\u00e4\u00df dem Motto: Taugt das auch f\u00fcr die Praxis? <\/em><\/p>\n
Das P-F-O als Paradigma eines integrierten Management-Konzepts mit Empowerment Die Stammorganisation<\/u><\/em> \u2013 ob Linie, Stab-Linie oder Matrix \u2013 ist die basale Organisation, die Quelle und der Kern. In diese Prim\u00e4r-Organisation sind Strategie Mission (Gesch\u00e4ftsidee) und Vision eingebettet. Die Stammorganisation ist weiters verantwortlich f\u00fcr die MitarbeiterInnen. Ob in funktionaler, regionaler oder produkt-orientierter Gliederung, die Aufbauorganisation b\u00fcndelt spezifische fachliche Kompetenzen in den einzelnen Bereichen, Abteilungen und Stellen. Die Ressourcen-Verantwortung ist ebenso dort verankert wie auch die Personalf\u00fchrung und -weiterentwicklung (Titscher, Meyer & Mayrhofer 2007). Die prim\u00e4re F\u00fchrungsverantwortung verbleibt trotz eines Multi-Rollen-Konzepts in der jeweiligen Abteilung der Stammorganisation. Die Aufgabe einer F\u00fchrungskraft ist es, MitarbeiterInnen f\u00fcr Prozesse und\/oder Projekte zur Verf\u00fcgung zu stellen, damit die Unternehmensziele bzw. Ziele der Organisation wirkungsvoll erreicht werden k\u00f6nnen. Es gilt MitarbeiterInnen zu fordern (MbO) als auch zu f\u00f6rdern (F\u00fchrungskraft als Coach, attraktive Karrierepfade).<\/p>\n Prozesse<\/u><\/em> werden hier als komplexe Routine-T\u00e4tigkeiten gesehen. Sie sind durch eine interdisziplin\u00e4re, abteilungs\u00fcbergreifende Zusammenarbeit in Teams gekennzeichnet. Die traditionelle vertikale Aufbauorganisation wird in eine horizontale kundenorientierte Ablauforganisation gedreht. Die Prozessorganisation speist sich aus den Ressourcen der Stammorganisation und als Standards bzw. \u201eBest-practice\u201c permanent verankert. Prozesse fokussieren in ihrer Ausrichtung und Zwecksetzung prim\u00e4r auf die Zufriedenstellung von Kunden durch das Erf\u00fcllen von Versprechungen. Der kontinuierliche Verbesserungs-Prozess (KVP) ist als Motor der Weiterentwicklung ein wesentlicher Bestandteil des Prozessmanagements.<\/p>\n Projekte<\/u><\/em> stellen eine Entlastung der Linie und der Prozessorganisation dar. Komplexe, neuartige, riskante Aufgaben, die \u00fcber die Arbeitsroutinen bzw. die Standards hinausgehen, werden in Projektform abgewickelt. Die tempor\u00e4re Organisation Projekt wird von der Linie mit Ressourcen und Macht-Befugnissen empowert. Reflexive und l\u00f6sungsorientierte Vorgehensweisen im Projektmanagement schaffen den Spagat zwischen der Ungewissheit von Zukunft, Risiko und Dynamik einerseits und einem vertretbaren Ma\u00df an Planbarkeit und Kontrollbed\u00fcrfnis andererseits. Projekte sind durch regelm\u00e4\u00dfige PAG-Sitzungen bzw. Steering Committees an die Linie gekoppelt und via Projektportfolio-Management an der Strategie-Implementierung angedockt.<\/p>\n Ein Qualit\u00e4tsmanagement stellt eine integrative Klammer allen organisatorischen Tuns dar in Einklang mit einem Wissensmanagement, das sich um die integrative Verlinkung von Lessons learned aus Projekten, Know-How und Verbesserungen aus den Prozessen sowie Empfehlungen aus Audits des QMs sorgt.<\/p>\n P-F-O in der Jahres-Dynamik (2) Daraus leiten sich die mittelfristige Positionierung der Organisation sowie die strategischen Initiativen (Strategischer Plan) ab. Die konkreten strategischen Ziele und Ma\u00dfnahmen inklusive Messkriterien werden in einer Balanced Score Card (BSC) festgehalten (Norton, Kaplan 2005).<\/p>\n (3) In den einzelnen Bereichen bzw. (funktionalen) Abteilungen der Stammorganisation wird der Strategische Plan des Gesamtunternehmens diskutiert sowie in Bereichs- und Abteilungsstrategien mit entsprechenden BSCs konkretisiert. Auf Basis dessen werden die einzelnen Abteilungsbudgets erstellt und in Bereichsbudgets sowie schlie\u00dflich im Unternehmensbudget konsolidiert. Weiters wird der langfristige Business Plan mit den Daten und Fakten aus Strategie und Budgets upgedated.<\/p>\n (4) Anschlie\u00dfend werden abteilungs\u00fcbergreifende komplexe Aufgaben auf Basis der Strategischen Initiativen auf Unternehmens- und Bereichsebene als Projekte (genauer als Vorhaben) definiert und schlie\u00dflich mit der Beauftragung im Projekt-Portfolio integriert.<\/p>\n (5) Die Prozesslandkarte wird vor dem Hintergrund der vereinbarten Strategie reviewed und Optimierungs- bzw. Ver\u00e4nderungsziele werden f\u00fcr die entsprechenden Gesch\u00e4ftsprozesse und darunterliegenden Hauptprozesse abgeleitet.<\/p>\n (6) Die Strategie greift in Form von j\u00e4hrlichen Zielgespr\u00e4chen, im Sinne von Management by Objectives (MbO), bis auf die einzelnen MitarbeiterInnen durch. Dabei werden individuelle Performance-Ziele im Rahmen der Linient\u00e4tigkeit sowie die Mitarbeit im Rahmen von Prozessen definiert, die Beteiligung in geplanten Projekten besprochen und spezifische Entwicklungs- und Lernziele vereinbart.<\/p>\n (7) Die Performance der Stammorganisation wird auf Basis der BSCs auf Unternehmensebene sowie auch der darunterliegenden Bereichs- und Abteilungsebenen w\u00e4hrend des Jahreszyklus regelm\u00e4\u00dfig monitored. Parallel dazu werden sowohl die Projekte im Rahmen eines Portfoliomanagements und die Prozesse im Rahmen eines Operation-Board systematisch beobachtet und gesteuert. Es gilt generell das Subsidiarit\u00e4ts-Prinzip: Die Arbeit oder Performance soll m\u00f6glichst auf der tiefsten operativen Ebene erbracht werden. Probleme sollen dort gel\u00f6st werden, wo sie anfallen. Die Stammorganisation delegiert Befugnisse, \u201eempowered\u201c somit Projekte und Prozesse mittels Beauftragung, Zielvorgaben in ihrer Funktion als Ressourcen-Pool. Eskalationen werden \u00fcber die definierten Wege im Rahmen der Projekt- bzw. Prozessorganisation gemanagt und landen erst final bei der Stammorganisation. Diese agiert im Rahmen der P-F-O als Richtung vorgebende erste Entscheidungsgewalt und f\u00fcr Konflikte als letzte Entscheidungs-Instanz. Der Raum dazwischen wird zu organisatorischen Partizipations-Zonen.<\/p>\n Organisiert und gemangt werden all diese Themenkomplexe in einer integrativen Abteilung genannt Performance Development & Management Office (PDMO). Dort laufen die F\u00e4den hinsichtlich Konzeption, Strukturierung und Umsetzung zusammen. Das PDMO ist die Verschmelzung eines Projektmanagement-Office (PMO) mit einem Prozessmanagement-Office (PzMO), erweitert um die Dimensionen: Strategie, Qualit\u00e4t und Wissensmanagement.<\/p>\n Literatur: Majer, C. 2008. Das projekt- und prozessorientierte Unternehmen \u2013 taugt das auch f\u00fcr die Praxis?, Wien: in die Lernende Organisation, Nr.45, 44-50.<\/p>\n Mayrhofer, W.; Furtm\u00fcller, G.; Kasper, H. 2015. Personalmanagement – F\u00fchrung \u2013 Organisation Wien: Linde.<\/p>\n Millner, R.; Majer, C. 2013. Projekt- und Prozessmanagement. In: R. Simsa, M. Meyer & C. Badelt (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisationen. Wien: Sch\u00e4ffer-Poeschl.<\/p>\n Titscher, S.; Meyer, M.; Mayrhofer, W. 2007. Organisationsanalyse: Konzepte und Methoden. Wien: facultas wuv.<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
\n<\/strong>Die Performance-Fokussierte-Organisation (P-F-O.) ist ein flexibles Organisations-Konstrukt, welches auf Basis einer Stammorganisation g\u00e4ngige Management-Konzepte wie Prozess- und Projektmanagement als auch das Qualit\u00e4ts- und Wissensmanagement integriert und vernetzt (Majer 2008; Millner & Majer 2013). Das strategische Management, die Personalhoheit und die Performance Messung bleiben weitgehend in der Stammorganisation verankert.<\/p>\n![\"\"](\"http:\/\/majer-rejam.com\/wp-content\/uploads\/2018\/03\/P-F-O_Struktur.jpg\")
<\/a><\/p>\n
\n<\/strong>Dynamisch betrachtet kann man den Jahres-Zyklus einer Performance-Fokussierten-Organisation wie folgt beschreiben:
\n(1) SWOT-Analyse und\/oder PESTEL (Mayrhofer, Furtm\u00fcller & Kasper 2015).<\/p>\n<\/a><\/p>\n
\n<\/em><\/strong>Kaplan, R.; Norton, D. 2005. Balanced Scorecard, Frankfurt a.M.: Sch\u00e4ffer-Poeschl.<\/p>\n