Die Welt ver\u00e4ndert sich, die Welt ist wucki geworden\u2013 nein VUCA (1) hei\u00dft das neuerdings. Projekte scheitern \u2013 und werden dies in Zukunft noch \u00f6fter tun, wenn den handelnden Personen der Kontext von Industrie 4.0, Digitalisierung, neue enthierarchisierte Organisationsformen und Wertewandel nicht bewusst sind. Projektmanager m\u00fcssen sich nun im Vergleich zur Situation vor einigen Jahren st\u00e4ndig auf neue Gegebenheiten einstellen. Alles ist schnelllebiger geworden. Vereinbarungen oder wichtige Voraussetzungen k\u00f6nnen morgen schon anders sein. Auch Personen, die an einem Projekt teilnehmen, wechseln viel h\u00e4ufiger. Die politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen sind einem viel st\u00e4rkeren Wandel unterzogen als das fr\u00fcher der Fall war. Die Komplexit\u00e4t hat stark zugenommen (2).<\/p>\n
Unter Projektmanagement 4.0 verstehen wir Kompetenzen (3), die ein abgestimmtes und koordiniertes Miteinander unter neuen, aktuellen Kontextbedingungen erm\u00f6glichen, eine effektive Zielerreichung im Rahmen einer Projektarbeit. Soziale Kompetenzen sind dabei ein ganz wesentlicher Aspekt, der fachlich-technische Kompetenzen einerseits sowie methodische andererseits im PM \u00fcberstrahlt. Sie beinhalten u.a. folgende Themen: Kommunikation, Leadership, Konfliktmanagement, Wahrnehmung, Feedback-Kultur, Motivation, Diversit\u00e4t, Ethik und Selbstmanagement sowie auch der Umgang mit Emotionen (siehe dazu die gelisteten Themen in der Kompetenz-Baseline ICB 4.0 der internationalen Projektmanagement Vereinigung IPMA). Auf Basis von vier Einflussbereichen und vier Thesen soll hier die Bedeutung der Sozialen Kompetenzen im Projektmanagement als Kernelement oder Linking-Pin illustriert werden.<\/p>\n
Die neue Individual Competence Baseline Version 4.0 spiegelt die aktuellen Anforderungen an PM recht gut wieder. Sie ist in drei Kompetenzfelder gegliedert: An erster Stelle stehen die Kontextkompetenzen. Darunter fallen zum Beispiel Strategie, Design, Change und Transformation, Macht, Interesse und Kultur, also alles was die Organisation anbelangt. Der n\u00e4chste Bereich sind dann die Sozialkompetenzen und der dritte Bereich sind die technisch-methodischen Kompetenzen. Die Reihenfolge ist bewusst so gew\u00e4hlt. Am wichtigsten ist, dass die Organisation, f\u00fcr die das Projekt durchgef\u00fchrt wird, so aufgestellt ist, dass seine Durchf\u00fchrung einen positiven Impact auf das Gesamtergebnis haben kann. Selbst eine extrem gute Projektmanagerin, der mit allen Sozial- und Fachkompetenzen ausgestattet ist, wird es schwer haben, wenn die Organisation nicht die wesentlichen Voraussetzungen dazu mitbringt.<\/p>\n
Welche Kompetenzen m\u00fcssen\/sollen\/k\u00f6nnen Projektmanager sich daher aneignen? In Anlehnung an das Zwiebelschalen-Model (4) lassen sich die PM-Kompetenzen in die vier nachfolgende Gestaltungs-
\nund Einflussbereiche gliedern. Die Einflussm\u00f6glichkeiten nehmen von direkt zu indirekt kontinuierlich ab.<\/p>\n
1. Ich: Selbstmanagement hei\u00dft bei sich selbst anfangen. Nur eine integre Pers\u00f6nlichkeit kann andere f\u00fchren. Ich muss mir \u00fcber meine St\u00e4rken und Schw\u00e4chen bewusst sein. Hier finden sich Ansatzpunkte f\u00fcr Zeitmanagement, Konfliktf\u00e4higkeit, Kommunikationsf\u00e4higkeiten, wie etwa aktiv Zuh\u00f6ren k\u00f6nnen, klare Ausdruckweise, sprachlich und non-verbal. Nicht zuletzt auch die F\u00e4higkeiten Meetings und Workshops zielorientiert moderieren sowie Priorit\u00e4ten setzen zu k\u00f6nnen. Auch die Methoden-Kompetenz (PM skills hard facts) und das Fachwissen sowie Branchen-Know how sind hier zu listen. Diese Aspekte k\u00f6nnen relativ leicht erlernt, verbessert und eingesetzt werden.
\n2. Team: Leadership ist Teamentwicklung und Empowerment Hierbei geht es darum auf andere einzuwirken bzw. mit anderen gemeinsam Wirkungen zu erzielen. Es gilt Projektziele zu gemeinsamen Zielen zu transformieren. Einen Rahmen zu etablieren, indem gemeinsames Arbeiten m\u00f6glich wird. Die Herausforderung dabei ist es, eine tempor\u00e4re Organisation zu enablen, die die gew\u00fcnschte Performance erbringen kann. Es ist sicherzustellen, dass die Potentiale aller Projektbeteiligten erkannt und entsprechend genutzt werden. Dies ist das Feld indem die Projektleitung indirekt im innersten Kontext Einfluss nimmt. Die Hauptrolle eines Projekt-Verantwortlichen besteht immer mehr darin, das eigene Team gut durch Situationen von Unsicherheit zu f\u00fchren. Denn die meisten Menschen haben lieber Sicherheit. Man muss aber zeigen, dass Unsicherheit auch etwas Positives in sich haben kann.
\n3. Stamm-Organisation: Der Projektreifegrad der Linie beeinflusst die Effizienz der Einzelprojekte Hier geht es um das Verstehen der permanenten Organisation im Sinne von Strategie, Struktur und Kultur. Projekte stellen per Definition kleinere oder gr\u00f6\u00dfere Changes dar. Insofern ist es besonders wichtig, die Interessen der Organisation in der Abwicklung von externen und internen Projekten zu verstehen und bestm\u00f6glich umzusetzen. Weiters ist es auch Aufgabe von Projektverantwortlichen die organisatorische Projektreife im Sinne eines Projektorientierten Unternehmens5 weiterzuentwickeln. Dazu geh\u00f6ren vor allem die entsprechenden Strukturen (PM-Richtlinien, Standard-Templates, Rollenbeschreibungen, IT-Tools sowie das Multiprojektmanagement), aber auch eine Unternehmens-Kultur, die auf Team- und L\u00f6sungsorientierung setzt, Lernen aus Fehlern erlaubt und Diversit\u00e4t als Chance begreift.
\n4. Inter-Organisational: Stakeholder mit dem harmonisiertem PM-Verst\u00e4ndnis erm\u00f6glichen eine bessere Zusammenarbeit (5). Stakeholdermanagement bedeutet strategisch und nachhaltig betrachtet, relevante Interessenpartner nicht nur inhaltlich in die Projekte zu integrieren, sondern auch die Projektmanagement-Philosophie zu transportieren und andere in organisatorischen Lernprozessen miteinzubeziehen. Hier liegt ein gro\u00dfes Potential f\u00fcr k\u00fcnftige Fehlervermeidung und Ressourcenschonung. Die Einflussm\u00f6glichkeiten von Projektverantwortlichen ist unternehmens\u00fcbergreifend sicher geringer, dennoch gibt es vielf\u00e4ltige Gestaltungsm\u00f6glichkeiten, vor allem dann wenn sich der interne Auftraggeber oder die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung einbringen. Ein Austausch hinsichtlich PM-Verst\u00e4ndnis in der Startphase und eine Aufarbeitung von Learnings, im Rahmen von Projekt-Controlling und Abschluss erleichtern die Zusammenarbeit nicht nur mit Lieferanten und Kunden, sondern auch mit Beh\u00f6rden und Fachverb\u00e4nden sowie anderen relevanten Gruppierungen im Rahmen der Leistungserbringung. Der Erfolg von agilen Vorgehensweisen in Projekten steht und f\u00e4llt vor allem mit dem Einbinden der Kunden in die zyklischen Abnahmen.
\nDaraus ergeben sich vier Thesen f\u00fcr das PM 4.0 der Zukunft (und Gegenwart):
\nEine \u201eshared Vision\u201c ist Basis und Motor f\u00fcr Zielerreichung
\nKlare nachvollziehbare Zielformulierungen ziehen magisch an, sind m\u00e4chtige Attraktoren.
\nMotivierte, engagierte und fachlich kompetente Projektteammitglieder brauchen weder detaillierte Arbeitsanweisungen noch zw\u00e4ngliche Kontrollen. Ein klares Verst\u00e4ndnis des erw\u00fcnschten Soll-Zustand schafft Orientierung f\u00fcr das eigene Tun und erzeugt Sinnstiftung. Wenn die einzelnen Projektteammitglieder wissen, was erreicht werden und noch dazu welchen Nutzen das konkrete Projekt bringen soll, wird sehr viel Orientierung geschaffen.
\nKlar definiert Werte und Haltungen erm\u00f6glichen eine leistungsf\u00e4hige Projektkultur
\nWerte und Haltungen sind nicht out. Sehr wohl aber \u00fcberholte und aufoktroyierte Vorstellungen von richtig und falsch. Was passend und zieldienlich ist definiert und bestimmt das Team weitgehend autonom. Mit der Vereinbarung von Spielregeln \u2013 nicht f\u00fcr immer, nicht f\u00fcr das gesamte Unternehmen und nicht f\u00fcr die ganze Welt, aber doch f\u00fcr das Team \u2013 wird eine effektive leistungsstarke Projektkultur geschaffen, f\u00fcr die Dauer der tempor\u00e4ren Organisation Projekt bis zur Zielerreichung. Hier sollen Erfahrungen aus fr\u00fcheren Projekten aber auch aktuelle Erwartungen vor allem im Kontext von virtuellen Teams und neuen e-basierten Arbeitsformen abgestimmt, diskutiert und verdichtet werden. Diese \u201eSpielregeln\u201c stellen dann die Basis und Legitimation f\u00fcr das gemeinsame Zusammenleben dar und wirken im Projekt quasi als politisch verabschiedete Verfassung auf Zeit.
\nNur echte Teamarbeit schafft High Performance
\nProjektarbeit ist Teamarbeit. Verteilte R\u00e4ume, virtuelle Team, neue Medien erschweren die sozialen Mechanismen f\u00fcr Vertrauensbildung und Teamentwicklung. Effektive Teams brauchen Freiraum zur Entfaltung und zum Agieren. Empowerment bedeutet hier Rahmenbedingungen f\u00fcr Teamentwicklung schaffen: zeitlich, organisatorisch, finanziell. Nur performante Teams schaffen L\u00f6sungen f\u00fcr au\u00dfergew\u00f6hnliche riskante neuartige Herausforderungen, sprich Projekte. Und dass weil sie auf einander vertrauen, sich wechselseitig sch\u00e4tzen, st\u00e4rken und nutzen. Ebenso wie erfolgreiche Fu\u00dfballteams.
\nF\u00fchren ist wichtiger denn je, aber anders
\nEin neues ad\u00e4quates Verst\u00e4ndnis von F\u00fchrung ist gefragt. Nicht die Dominanten, Lauten, Besserwisser sind gefragt. F\u00fchrung in hochkomplexen Projekten bedeutet vielmehr
\nKatalysator, Mediator, Coach, Reflektor und Enabler zu sein. Nicht schw\u00e4cher sondern bescheidener, nicht weniger sondern dosierter, nicht unbedeutender sondern einf\u00fchlsamer.
\nF\u00fchrung im Kontext von Sozialer Kompetenz 4.0 in Projekten hei\u00dft nicht, die beste Fachexpertise zu haben, bedeutet auch nicht, alle Entscheidungen alleine treffen zu m\u00fcssen. Vielmehr geht es darum, sich als Projektleitung nicht zu wichtig zu nehmen, zur\u00fcckstecken zu k\u00f6nnen und auch andere zur Geltung kommen zu lassen. Es bedeutet auch, f\u00fcr Ausgleich zu sorgen, ruhigeren Teammitgliedern Geh\u00f6r zu verschaffen und nicht mit formaler Macht \u201eregieren\u201c zu wollen, sondern auf Basis von gemeinsam getragenen Werten (Spielregeln) zu agieren. Betrachten wir zum Beispiel ein Fu\u00dfballspiel. Das ist etwas sehr unsicheres. Man kann nie genau in einem Spiel alle Parameter planen. Sogar die Tatsache, dass eine Mannschaft die viel bessere ist, bringt keine Sicherheit f\u00fcr den Ausgang des Spieles. Das schlechtere Team kann seine Chancen in einem speziellen Match pl\u00f6tzlich besser auswerten. Das bessere nicht. Aber der Trainer muss die Spieler mit so viel Fertigkeiten, Spielvarianten und Vertrauen ausstatten, dass sie in der Unsicherheit des Spielverlaufs erfolgreich sein k\u00f6nnen.<\/p>\n
Zusammenfassend sind wir der Ansicht, dass die Sozialen Kompetenzen auch in Zukunft nicht an Bedeutung verlieren, sondern noch mehr dazu gewinnen werden. Sie stellen einerseits eine Art Integrations-Kompetenz zwischen Selbst- und Kontextmanagement dar, andererseits entfalten sie die fachlichen und methodischen Kompetenzen erst so richtig durch deren Transformation ins soziale Gef\u00fcge Projektteam, Organisation und Stakeholder. Letztlich noch ein Geheimtipp: Always with a Smile. Das innere L\u00e4cheln, die Freude bei der (Projekt-)Arbeit ist ansteckend und f\u00fchrt oft zu einer Kettenreaktion des Guten (6).<\/p>\n
Referenzen:<\/p>\n
1 Volatilit\u00e4t (Volatility)-Unsicherheit (Uncertainty)-Komplexit\u00e4t (Complexity)- Ambivalenz (Ambiguity)<\/span>
\n2 Bei einer Mitgliederbefragung pma 2017-08 haben fast 80 Prozent angegeben, dass die zunehmende Komplexit\u00e4t sie am meisten fordert.<\/span>
\n3 Unter Kompetenzen verstehen wir die Kombination aus Wissen, F\u00e4higkeiten und Fertigkeiten, die in komplexen und auch unvorhersehbaren Situationen erfolgreich eingesetzt werden k\u00f6nnen.<\/span>
\n4 Siehe Majer\/Schaden\/Stabauer 2014: Entfachen Sie das Teamfeuer, S.193
\n<\/span>5 Ein P.O.U. richtet seine Stammorganisation organisatorisch so aus, dass Strategie, Struktur und Kultur Projekte unterst\u00fctzen und die Projektarbeit erleichtern. Siehe dazu u.a. Martina Huemann 2013: Human Resource Management in Projektorientierten Unternehmen, in: Nachbagauer\/Schirl 2013. Die Performance Fokussierte Organisation (PFO) versteht sich Weiterf\u00fchrung hinsichtlich Integration von Projekt- und Prozessmanagement als Ber\u00fccksichtigung von organisatorischer Komplexit\u00e4tsdifferenzierung (siehe Majer in diesem Band sowie Miller\/Majer 2013. Projekt- und Prozessmanagement in: R. Simsa, M.Meyer & C. Badelt (Hrsg.), Handbuch der Nonprofit-Organisationen. Wien; 2013<\/span>
\n6 Im Sinne von Watzlawick 2007: Vom Schlechten des Guten, S.25<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"