{"id":2077,"date":"2019-04-06T23:34:52","date_gmt":"2019-04-06T22:34:52","guid":{"rendered":"https:\/\/www.majer-rejam.com\/?p=2077"},"modified":"2019-04-12T09:21:19","modified_gmt":"2019-04-12T08:21:19","slug":"die-laestige-dsgvo-als-vertane-chance-oder-7-missverstaendnisse-zum-prozessmanagement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.majer-rejam.com\/die-laestige-dsgvo-als-vertane-chance-oder-7-missverstaendnisse-zum-prozessmanagement\/","title":{"rendered":"Die l\u00e4stige DSGVO als vertane Chance oder: 7 Missverst\u00e4ndnisse zum Prozessmanagement"},"content":{"rendered":"\n
Prozessmanagement als organisatorischer Steuerungsansatz ist\nnoch nicht in allen Unternehmen angekommen. Prozesse gibt es viele in\nOrganisationen, aber systematisch gemangt werden sie selten. Die \u201el\u00e4stige\u201c\nDSGVO macht dies aktuell sichtbar und entpuppt sich weitgehend als vertane\nChance zur Nutzung und Entfaltung von Prozessmanagement.<\/p>\n\n\n\n
Ob gro\u00df oder klein, alle Organisationen waren gesch\u00e4ftig\ndabei darzustellen, wie sie es mit ihren Kundendaten halten. Welche erhoben\nwerden, wo sie gespeichert und an wen sie weitergeben werden. Oft wurden die\neinzelnen Abteilungen aufgefordert vordefinierte Formulare auszuf\u00fcllen, die\ndann jemand zusammenf\u00fchrte und konsolidierte. Manche haben dazu ein Projekt\ngestartet oder gar eine neue Stelle geschaffen. Dabei w\u00e4re es doch so\nnaheliegend gewesen, sich auf das Prozessmanagement zu beziehen und dieses f\u00fcr\nAnalyse zu nutzen. Und wenn es noch kein systematisches Prozessmanagement gegeben\nhat, w\u00e4re dies ein guter Anlass gewesen, genau das zu diskutieren. Dieser Zug\nist abgefahren, aber neue Herausforderungen sind schon da: \u201eDigitalisiere oder\nstirb!\u201c<\/p>\n\n\n\n
Das ist Anlass mit ein paar Missverst\u00e4ndnissen hinsichtlich\nProzessmanagement aufzur\u00e4umen. Wir wollen hier sieben Irrt\u00fcmer aufarbeiten und\nzugleich Ansatzpunkte f\u00fcr ein integratives Prozessmanagement anbieten.<\/p>\n\n\n\n
Nicht jeder Ablauf, nicht jede Regelung ist ein Prozess, sondern nur ausgew\u00e4hlte komplexe abteilungs\u00fcbergreifende T\u00e4tigkeitsketten<\/em><\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n
Ein Prozess ist eine abteilungs-\u00fcbergreifende komplexe Verkettung von wiederkehrenden Aktivit\u00e4ten mit Kundenfokus. Es gilt nicht \u201eJe mehr desto besser\u201c, sondern \u201eWeniger ist mehr\u201c. Wie viele Themenkomplexe sind tats\u00e4chlich w\u00fcrdig, als Prozesse n\u00e4her betrachtet und intensiv gemanagt zu werden? Welche davon sind erfolgskritisch? Dazu empfehlen wir eine sogenannte \u201eProzess-W\u00fcrdigkeits-Analyse\u201c. Nicht mehr als 25 oder 30 (Gesch\u00e4fts-)Prozesse auf der obersten Ebene kann als Richtwert dienen. Dabei spielen Kriterien wie Komplexit\u00e4t, Alleinstellungsmerkmal (USP) und Risiko eine entscheidende Rolle2<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
In einer effektiven Prozesslandkarte sind nicht mehr als 25-30\nGesch\u00e4ftsprozesse definiert: 5 bis 7 Leistungs- oder Kundenprozesse, 8 bis 12 Support-Prozesse\nund 3 \u2013 5 Management- Prozesse. Die Prozesslandkarte liefert einen \u00dcberblick\n\u00fcber die zentralen Aktivit\u00e4ten einer Organisation aus Kundensicht, jedoch nicht\n\u00fcber alle Prozesse dieser Organisation. Man unterscheidet Kern-, unterst\u00fctzende\nund Managementprozesse. Kernprozesse sind\nauf Kundenanforderungen ausgerichtete Tr\u00e4ger der unternehmerischen\nWertsch\u00f6pfung und gehen von Kundenerwartungen bis zur Erf\u00fcllung dieser ( \u201eend\nto end-Prozesse\u201c). Unterst\u00fctzende\nProzesse dienen der Abwicklung von Kernprozessen und erm\u00f6glichen diese.\nSie haben nur indirekten Marktbezug. Managementprozesse\nhaben einen planenden, lenkenden und steuernden Zweck, sind in ihrer\nWirkung eher langfristig und betreffen die Ausrichtung der Organisation.<\/p>\n\n\n\n
Nicht im Unwesentlichen verlieren, sondern Fokus auf die Kundenprozesse legen<\/em><\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n
Im Sinne einer wertsch\u00f6pfungsorientierten Prozesslandschaft\nempfiehlt es sich, bei Analyse und Optimierung mit den Kernprozessen zu beginnen,\nalso jenen, die prim\u00e4r am Kunden orientiert sind, von ihnen direkt erlebt werden\nbzw. deren Nutzen unmittelbar erfahren wird. <\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
Nicht\nalles bis ins Detail regeln, sondern nur so viel wie n\u00f6tig<\/em><\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n
Nicht so viel wie m\u00f6glich, sondern blo\u00df so viel wie n\u00f6tig. Selbstorganisation\nund Empowerment von Prozessteams sind angesagt. Prozesse werden als\nBest-Practice von Organisationen verstanden, und daher wird nur so viel\ngeregelt und dokumentiert, wie ein professionelles Re-Produzieren der versprochenen\/zugesagten\nErgebnisse ben\u00f6tigt. Prozesse repr\u00e4sentieren Standards, das hei\u00dft im positiven\nFall 80% der Gesch\u00e4ftsf\u00e4lle, aber keinesfalls alle Eventualit\u00e4ten. Spezialf\u00e4lle\nk\u00f6nnen einerseits als Sonderf\u00e4lle abgehandelt oder in Projektform abgewickelt\nwerden. <\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
Nicht jeder Prozess muss bis auf sogenannte SOPs\n(Standard-operation-procedures) oder Arbeitsanweisungen heruntergebrochen\nwerden. Der Detaillierungsgrad h\u00e4ngt letztlich von der Qualifikation des\nPersonals, branchenspezifischen Vorgaben und dem Empowerment des Prozessteams\ndurch das Management ab.<\/p>\n\n\n\n
Nicht nur T\u00e4tigkeiten, sondern auch Input-Output\n-Relationen betrachten<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n
Wenn man Prozesse als Input-Output Transformation zu einem\nh\u00f6heren Wert versteht, dann geht es neben Materialen vor allem um die Be- und\nVerarbeitung von Daten, also meist Kundendaten. Durchforstet man die Kern- oder\nLeistungsprozesse, die prim\u00e4r am Kunden orientiert sind, so erh\u00e4lt man ein sehr\ngutes Bild \u00fcber jene Daten, die erhoben, IT-m\u00e4\u00dfig verarbeitet und weitergegeben\nwerden, sowie schlie\u00dflich da und dort gespeichert werden. Prozesse sind\ninsofern Fl\u00fcsse (Flows) von Kundenbeziehungen \u2013 von den Erwartungen bis hin zur\nErf\u00fcllung \u2013 und damit zusammenh\u00e4ngende Daten, die von den Kunden ben\u00f6tigt und\nverarbeitet werden. Die DSGVO will einfach \u201enur\u201c sicherstellen, dass im Zuge\nvon Gesch\u00e4ften oder im Rahmen der Prozessabwicklung mit Kundendaten sorgsam\numgangen wird. <\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
Nicht nur dokumentieren, sondern die n\u00f6tige\nProzessorganisation f\u00fcr gelebte Prozesse schaffen<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n
Prozesse zeigen nur dann ihre Wirkung, wenn sie tats\u00e4chlich\ngelebt werden, und das bedeutet Verantwortlichkeiten zu definieren und diese\nauch einfordern. \u00c4hnlich wie in einem Projekt lassen sich f\u00fcr Prozesse\nverschiedene Kompetenzen und Befugnisse sowohl im laufenden (Ab-)Arbeiten des\nProzesses als auch in der Optimierung (Arbeiten am Prozess) unterscheiden. Es\ngibt Verantwortliche (V) f\u00fcr einzelne Prozessschritte, Mitarbeit (M) sowie Letztentscheider*innen\n(E) und jene die Infos (I) erhalten. Auf der Optimierungsebene ben\u00f6tigt es\neine\/n Prozess-Eigner*in, die\/der strategische Vorgaben f\u00fcr die Prozess-Weiterentwicklung\nvorgibt (Leitwerte oder Optimierungsziele). Weiters eine\/n Prozess-Verantwortlichen,\nder\/die sich um die Umsetzung der Optimierung und die kontinuierliche Performance\ndes Prozesses annimmt. <\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
Optimierte Prozesse nicht einfach\neinfrieren, sondern laufend weiterentwickelt <\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n
Prozesse alten sehr schnell,\nwerden von aktuellen Entwicklungen \u00fcberholt, wenn sie nicht laufend angepasst\nund kontinuierlich optimiert werden. Um Prozesse lebendig zu halten, ben\u00f6tigt es\neinen aktiv gelebten PDCA-Zyklus. Da bedeutet einfach: Plan (Planen) \u2013 Do\n(Umsetzen) \u2013 Check (Kontrollieren) \u2013 Act (Anpassen). <\/p>\n\n\n\n
Kleine Anpassungen werden in den\nProzessen gem\u00e4\u00df eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) laufend durchgef\u00fchrt.\nDas k\u00f6nnen Korrekturen durch aufgetretene Fehler sein, aber auch Ideen zur\nOptimierung. Innovationen oder radikale Prozess-Redesigns sorgen f\u00fcr gr\u00f6\u00dfere\nSpr\u00fcnge in der Prozessentwicklung. Diese m\u00fcssen im Sinne einer nachhaltigen\nWirkung stabilisiert werden. Es gilt: Prozesse orientieren sich an der\nStrategie \u2013 Structure follows Strategy.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
IT Prozesse sind kein Selbstzweck, sondern\nerm\u00f6glichen effektive Business-Prozesse<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n
Die IT engt die M\u00f6glichkeiten der\nFachbereiche durch Systemzw\u00e4nge nicht ein, sondern richtet sich nach deren\nBed\u00fcrfnissen. Daher ist es n\u00f6tig, dass Gesch\u00e4ftsprozesse aus Kundensicht\netabliert werden und das Business (ergo die Fachbereiche) die Verantwortung f\u00fcr\ndie Ausgestaltung der Prozesse \u00fcbernehmen. IT-Prozesse sind Enabler, die als\nSupport-Prozesse die Kunden-relevanten Prozesse erm\u00f6glichen, aber nicht\numgekehrt. Oder noch weitergedacht: Die IT Prozesse werden integraler\nBestandteil der Wertsch\u00f6pfenden Prozesse und verschmelzen so mit der Entrepreneur-Sicht.\n<\/p>\n\n\n\n
Conclusio und Ausblick<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Die wenigsten Unternehmen haben\ndie DSVGO zum Anlass genommen, ihr Prozessmanagement zu nutzen bzw. kritisch zu\nhinterfragen. Effektives Prozessmanagement bedeutet, eine Organisation mit Fokus\nauf die Kunden zu steuern. Dies ben\u00f6tigt klare Rollen und Verantwortlichkeiten horizontal\nquer \u00fcber funktionale Abteilungsgrenzen. Die DSVGO war – oder ist immer noch – eine\nChance das eigene Unternehmen entlang von Kundenkontakten zu analysieren, zu\neruieren wo und wie Kundendaten erfasst, verarbeitet, gespeichert und ggf.\nweitergegeben werden. <\/p>\n\n\n\n
Die Digitalisierung ist die\nn\u00e4chste Chance zur St\u00e4rkung des Prozessmanagements. Hier stellen sich neue\nFragen, die \u00fcber die bestehende Handhabung und Optimierung von Kundenmanagement\nhinausgehen: \n– Wer kennt uns\/findet uns (im Netz)? \n– Wie erf\u00e4hrt der Kunde unsere Einzigartigkeit (USP)? \n– Wie erlebt uns der Kunde (Moments of Truth)? \n– Welche Prozesse sollen voll-automatisiert werden und ggf. von Robotern\n\u00fcbernommen werden bzw. als Computer basierte Work-Flows an Kunden out-gesourct\nwerden? \n– Wo brauchen wir weiterhin Menschen? Warum und mit welchen Kompetenzen? \n– Soll es unterschiedliche Prozess-Varianten geben? Triage-Idee im Sinne einer\nKomplexit\u00e4tsdifferenzierung: Roboter – Cyborgs – Human oder Light – Standard –\nPremium. \n– Und schlie\u00dflich: Wo liegen nun unsere aktuellen Gaps?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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