{"id":2189,"date":"2021-01-07T18:35:44","date_gmt":"2021-01-07T17:35:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.majer-rejam.com\/?p=2189"},"modified":"2021-04-14T23:00:21","modified_gmt":"2021-04-14T22:00:21","slug":"agil-um-den-lainzer-tiergarten-gerald-aschbacher-christian-g-majer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.majer-rejam.com\/agil-um-den-lainzer-tiergarten-gerald-aschbacher-christian-g-majer\/","title":{"rendered":"Agil um den Lainzer-Tiergarten – Etappe 1: Strategy Sprints & OKRs"},"content":{"rendered":"\n

Ludwig und Konrad kennen sich schon lange und sind beide leidenschaftliche L\u00e4ufer. Kennengelernt haben sie sich im Kindergarten beim Laternen-Fest ihrer Kinder. Ludwig ist verantwortlich f\u00fcr die Organisationsentwicklung in einem Telekommunikationsunternehmen, Mitte Drei\u00dfig. Konrad ist fast zehn Jahre \u00e4lter, Bereichsleiter f\u00fcr den Operativen Betrieb in einem Energiekonzern, hat ein paar Kilo zu viel auf den Rippen (Manager Speck), aber ist trotzdem ganz gut in Form. Daniela ist die j\u00fcngere Schwester von Ludwig, Senior Softwareentwicklerin einem High Tech Start up Unternehmen und Expertin f\u00fcr Agile Entwicklungsmethoden und noch dazu eine sehr gute und durchtrainierte L\u00e4uferin. Ludwig ist der Organisator dieser w\u00f6chentlich stattfindenden Laufrunde, in der \u00fcber Gott und die Welt diskutiert wird. Es geht um Meinungsaustausch und Reflexion von Erfahrungen. Nicht ums Recht-haben, zumindest steht es so in ihren offiziellen Statuten. Diesmal geht es um das Thema Agilit\u00e4t und OKRs. Startpunkt: Lainzertor<\/em><\/p>\n\n\n\n

\"\"
Agil durch den Wienerwald<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n

1. ETAPPE \u2013 STRATEGY SPRINTS UND OKRs<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Also heute laufen wir um den Lainzer-Tiergarten herum.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        So ist es. 23 km. Ganz gem\u00fctlich.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Na davon bin ich \u00fcberzeugt. Unser Thema heute, ist dieser Agilit\u00e4ts-Hype, den ich echt \u00fcbertrieben finde. Und ihr erkl\u00e4rt mir diese Strategy Sprinter.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Sprints.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Gemach, gemach. Jetzt lege ich sicher noch keinen Sprint hin.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Strategy Sprints hei\u00dft das bei uns in der Firma. Agile und fokussierte Umsetzung der Strategie ins Operative.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Also mein lieber Freund, ich bin dir ja dankbar, dass du mir von deinen Erfahrungen berichten willst. Und Daniela fein, dass du als Agilit\u00e4ts-Expertin auch mit dabei bist. Ich wei\u00df das schon zu sch\u00e4tzen. Aber, ehrlich \u2026 das hat es doch alles schon gegeben, nur hei\u00dft es jetzt halt anders. Damit die Berater wieder was Neues verkaufen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Das ist mir ein wenig zu verk\u00fcrzt. Agil bedeutet \u201ewendig\u201c und \u201efit\u201c sein. Und im organisatorischen Kontext flexibel in der Umsetzung. Vor allem bei der L\u00f6sung von komplexen Aufgabenstellungen. Kein ewig langes Erstellen von komplizierten Anforderungsdokumenten oder Lastenheften, sondern anwendungsorientierte Erstellung von funktionalen Teill\u00f6sungen in Etappen, eben in \u00fcberschaubaren Sprints. Solch ein agiles Vorgehen l\u00e4sst sich auch auf Strategieprozesse \u00fcbertragen.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Zugegeben, ihr seid schneller als ich. (Keuch<\/em>) Aber auch ein wenig j\u00fcnger. Egal. Mal schauen, ob euch nicht doch noch die Puste ausgeht. Das hier ist kein Sprint, sondern ein Halb-Marathon. Also mal los. Erz\u00e4hlt mir doch mehr \u00fcber das Neue bei diesen Strategie Sprints.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Sehr gerne. Ich glaube zwar, dass du uns nur das Wort \u00fcberl\u00e4sst, weil du gerade keine Luft bekommst, blo\u00df weil es hier ein wenig bergauf geht. Aber egal. Danach wird es gleich wieder flacher. Zumindest bis zum Dreihufeisensteig. Da geht\u2019s dann aber heftig bergauf \u2026<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Lenk\u2018 nicht ab, sondern sag mir einfach in drei S\u00e4tzen was das Neue ausmacht? (Keuch<\/em>) \u2026<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Vier Worte: Richtung – Fokus – Bewertung und Rhythmus<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Aha.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        In der heutigen VUCA Welt ist es oft schwierig auf Kurs zu bleiben, oder besser gesagt \u00fcberhaupt einen Kurs zu definieren. Was heute noch relevant ist, kann schon in einigen Wochen wieder vollkommen \u00fcberholt sein. Drei- oder F\u00fcnf-Jahrespl\u00e4ne mit entsprechenden Zielvorgaben kannst du vergessen. Es braucht einfach ein flexibles und schlagkr\u00e4ftiges Instrument, um die Ausrichtung kurzfristig anpassen und sich auf das wirklich Wesentliche konzentrieren zu k\u00f6nnen – daher Richtung und Fokus.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Und wozu dann Bewertung und Rhythmus?<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Wartet kurz. Vom vielen Reden bekomme ich immer Seitenstechen. \u2026 So geht schon wieder. Bewertung und Rhythmus. \u201eIf you can\u2019t measure it, you can\u2019t manage it.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Das hat Peter Drucker schon in den 70-igern postuliert …<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Meine Worte: alter Wein in neuen Schl\u00e4uchen … aber was hat das mit Rhythmus zu tun? Und wie passt das alles zusammen?<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Der Kern des agilen Vorgehens ist ein iterativer Ansatz, das hei\u00dft, es werden auf Basis von strategischen Zielen in kurzen Zyklen, \u00fcblicherweise jedes Quartal, Ma\u00dfnahmen zur Zielerreichung im Team definiert, priorisiert und in Form von Objectives und Key-Results festgehalten.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        OKRs \u2026 klar hab\u2018 schon vermutet, dass du jetzt darauf abzielst … machen jetzt ja jetzt eh alle, manche behaupten OKRs sind die neue BSC … ich muss dann immer schmunzeln, weil neu sind weder OKRs noch die BSC \u2026 genau genommen \u2026<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Lass mich meinen Gedankengang noch zu Ende bringen. Also was ich sagen wollte: Objectives sind die Operationalisierung der strategischen Ziele und die Key Results ganz konkrete Ergebnisse oder Teilergebnisse. Die OKRs stehen f\u00fcr Fokus aber auch f\u00fcr die Bewertung.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Bewertung der Umsetzung oder Bewertung der Wirkung?<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Gute Frage. Da scheiden sich die Geister. Erst neulich hatte ich eine Diskussion mit einem Kollegen, der die Key Results mit den KPIs gleichgesetzt hat.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Und du bist da anderer Meinung?<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Ja, weil die KPIs also die Key Performance Indikatoren eines Unternehmens nicht unbedingt gleich repr\u00e4sentieren, was im Quartal davor umgesetzt wurde. Ein neues Produkt oder auch eine Produkterweiterung werden nicht sofort die gew\u00fcnschten Effekte erzielen.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Und der Rhythmus steht f\u00fcr den am Anfang erw\u00e4hnten iterativen Ansatz in allen agilen Konzepten. Du kennst ja die Geschichte mit dem Holzf\u00e4ller und dem S\u00e4gesch\u00e4rfen?<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Nein! Ich denke nicht.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Nicht von mir erfunden, sondern von Stephen Covey.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Egal. Erz\u00e4hl einfach, bevor wieder ein alter Schlauch von Konrad kommt.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Sehr witzig.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Also ein Wanderer sieht einem Holzf\u00e4ller eine zeitlang bei der Arbeit zu, bevor er diesen darauf anspricht, was er hier mache. Der Holzf\u00e4ller erkl\u00e4rt ihm, dass er hier B\u00e4ume f\u00e4llen w\u00fcrde. Und darauf der Wanderer, ob er die Werkzeuge ansehen d\u00fcrfe. Nach kurzer Pr\u00fcfung erkl\u00e4rt er dem Holzf\u00e4ller, dass diese ja total stumpf seien. Der Holzf\u00e4ller erwidert ein wenig erbost: \u201eJa was glauben Sie denn. Ich habe so viel zu arbeiten, da habe ich doch keine Zeit zum Sch\u00e4rfen meiner Werkzeuge!\u201c<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Haha. Der war gut \u2026<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Und genau um das geht es beim iterativen Ansatz auch. Jede Organisation oder Organisationseinheit muss ihren eigenen Rhythmus finden, um die Arbeit von Zeit zu Zeit zu stoppen, um zu checken, ob man noch auf Kurs ist, und um Lernen und Weiterentwicklung zu erm\u00f6glichen.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Das agile Format f\u00fcr dieses regelm\u00e4\u00dfige Innehalten nennen wir Strategy Sprint.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Okay. Also nicht die Umsetzung der Strategie ist der Sprint, sondern das schnelle zielorientierte Review. Na das macht Sinn. Sonst k\u00e4me man mit den vielen Sprints wohl nicht sehr weit. (Keuch<\/em>\u2018) K\u00f6nnen wir vielleicht einen Gang zur\u00fcckschalten. Danke.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Claro. Wir haben es ja nicht eilig, oder?<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Wenn ihr mich fragt, dann ist das alles schon in der BSC abgehandelt. Die hei\u00dft ja nicht umsonst \u201eBalanced Scorecard\u201c. Und der Untertitel war ja auch glasklar: Translating Strategy into Action. Und das bereits vor mehr als 20 Jahren. Strategie hei\u00dft doch \u201edie Richtung vorgeben\u201c. Was will ich? Wo will ich hin? Was ist meine \u201ewanted position\u201c. Das setzt auch voraus, dass ich mir \u00fcber meine strategische Positionierung am Markt Gedanken gemacht habe und diese klar ist. Ich kann nicht Innovationsf\u00fchrer, Kostenf\u00fchrer und Nischenplayer zugleich sein \u2026<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Warum nicht?<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Na, weil man dann vom Markt, von den Kunden als Bauchladen mit einer verwaschenen Position wahrgenommen wird. Wer alles kann und alles tun, kann nicht fokussiert sein.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Aber fokussiert bedeutet hier \u201edie konsequente Umsetzung von Zielen\u201c.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Okay, aber gerade deswegen muss ja die Strategie definiert sein, bevor man Ziele ableiten und eine BSC erstellen kann. Und au\u00dferdem ben\u00f6tigt ein fokussiertes Unternehmen eine klar definierte Mission und Vision.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Mit Mission meinst du die Gesch\u00e4ftsidee eines Unternehmens oder den Purpose<\/em> \u2013 eine tiefe oder wahre Seins-Berechtigung. Den Unternehmenskern, der sich nicht t\u00e4glich \u00e4ndert.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Ich laufe, also bin ich. Haha. Oder so \u00e4hnlich. Was w\u00e4re dann deine Vision, Konrad? Einmal einen Marathon zu laufen oder gar einen Ironman?<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Genau. Ironman ist f\u00fcr mich schon ein attraktives Ziel, ein starker Attraktor, der mich magisch anzieht. Ob ich diesen Triathlon jemals bezwinge werde, steht in den Sternen, aber es motiviert mich jedenfalls und ordnet mein Tun. Zumindest auf mein L\u00e4uferleben bezogen \u2026<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Und was dann, wenn die Vision erreicht ist? Die gro\u00dfe Leere?<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Gute Frage. Die meisten Unternehmensvisionen sind so definiert, dass sie nicht so leicht und nicht so schnell zu erreichen sind. VW: Ein Auto, dass f\u00fcr jedermann erschwinglich sein soll oder Microsoft: Ein PC in jedem Haushalt.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Oder heutzutage vielleicht ein Smartphone f\u00fcr jede\/n \u2026 upps. Dort geht\u2019s lang. Dieser schmale Pfad ist eine Sackgasse. Die Mauer des Lainzer-Tiergartens ist hier dr\u00fcber. Da m\u00fcssen wir lang<\/p>\n\n\n\n

Daniela: \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Genau, kommen wir wieder zur\u00fcck zum Thema und schauen wir mal genauer hin. Im Kern gehts bei beiden Ans\u00e4tzen um Zielformulierung, Zielumsetzung und Messung \u00fcber Performance Indikatoren oder Key Results – Management by Objectives halt. W\u00e4hrend die BSC, urspr\u00fcnglich von Kaplan und Norten entwickelt, die bislang stark finanzgetriebenen ROCE\/ROI Ans\u00e4tze mit nichtmonet\u00e4ren Zielsetzungen erg\u00e4nzte und so einen erweiterten, ausbalancierten Blickwinkel auf Organisationen brachte, wurde ziemlich zeitgleich in den 90igern bei Intel und sp\u00e4ter bei Google ein \u00e4hnlicher Ansatz entwickelt, mit einem wesentlichen Unterschied. Der von John Doerr gepr\u00e4gte OKR-Approach setzt auf Limitierung der Zielformulierungen.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Und wie viele werden dabei erlaubt?<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Reduce to the max. Also h\u00f6chstens f\u00fcnf Ziele mit jeweils drei Key Results. Wir halten uns an diese Beschr\u00e4nkungen, auch wenn es nicht immer einfach ist. Aber es funktioniert sehr gut.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Genau. Diese Reduzierung erzeugt Fokus. Die OKRs beinhalten das Was als auch das Wie. Wie der Weg im Sinne von Teilzielen als Ergebnis von Aktivit\u00e4ten aussieht und bewertet werden kann, um das angestrebte Was \u2013 den Zielzustand – am Ende des OKR Zyklus zu erreichen.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Was ist noch anders?<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Ein weiterer wesentlicher Unterschied liegt im Monitoring-Zyklus. \u00dcblicherweise einmal pro Quartal im Gegensatz zum j\u00e4hrlichen Review einer BSC.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Aber auch bei einer BSC werden auf monatlicher Basis die KPIs evaluiert und so die Zielerreichung der zugeordneten Projekte und Ma\u00dfnahmen \u00fcberpr\u00fcft. Dadurch erfolgt eine laufende Re-Priorisierung der Ressourcen. So entsteht meiner Meinung nach auch Fokus.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Da gebe ich dir Recht. Was ich aber schon beobachten konnte ist, dass oftmals durch die Zuordnung von sehr gro\u00dfen und lang dauernden Projekten zu den strategischen Zielen der Fokus verloren geht. Das smarte an den Key Results des OKR Ansatzes ist, dass f\u00fcr jedes Quartal ganz konkret messbare Ergebnisse oder Teilergebnisse formuliert werden. Es ist auch viel motivierender f\u00fcr die Mitarbeiter, wenn sie in kurzen Abst\u00e4nden Feedback \u00fcber das Erreichte bekommen und ihre Erfolge feiern k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Okay. Jetzt verstehe ich den Unterschied. Beim Ziele-Setzen wird bei der BSC keine R\u00fccksicht auf die quartalsweise Erfolgsbewertung gelegt. Denn die Meilensteine der Projekte werden nicht danach ausgerichtet. Diese orientieren sich an der Projekt-Logik und stellen markante Ereignisse, nicht unbedingt handfeste Ergebnisse dar.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Ja das sehe ich auch so. Wobei auch bei den meisten Key Results ist am Ende des Quartals nicht unmittelbar ein direkt messbarer Einfluss auf KPIs vorhanden.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Was meinst du damit?<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Naja angenommen ich entwickle ein neues Produkt-Feature mit dem Ziel mehr Ums\u00e4tze oder Kundenzuwachs zu generieren. Dann werde ich zwar am Ende des Quartals messen k\u00f6nnen, ob das Produktfeature entwickelt und am Markt eingef\u00fchrt wurde, aber es wird noch keine Auswirkung auf die Umsatz- und Kundenkennzahl erkennbar sein – um die es aber eigentlich geht.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Schaut mal. Da vorne ist das G\u00fctenbachtor Unser erstes Etappenziel. Zeit f\u00fcr eine Trinkpause. Aus meiner Sicht h\u00e4ngen die vier Begriffe so zusammen. (Hebt einen d\u00fcrren Zweig vom Boden auf und mal in der Erde ein Bild)<\/em><\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Richtung:Steht f\u00fcr die k\u00fcnftige Positionierung und Ausrichtung eines Unternehmens. In der Strategy Map wird diese in Form strategischer Ziele konkretisiert. Die Ursache-Wirkungs-Verkn\u00fcpfungen \u00fcber die vier Zielkategorien ergeben eine Story, die als Sinn-Stiftung f\u00fcr alle Beteiligten dient.<\/p>\n\n\n\n

Fokus:Weniger ist mehr. <\/strong>Es empfiehlt sich m\u00f6glichst kleine Projekt und Vorhaben mit kurzer Durchlaufzeit zu starten. Es gilt mit Konzentration aufs Wesentliche max. f\u00fcnf Ziele (Objectives) mit max. drei Key Results f\u00fcr die Zielerreichung zu definieren.<\/p>\n\n\n\n

Bewertung:  <\/strong>Hei\u00dft so viel wie kritische Standortbestimmung in kurzen Abst\u00e4nden. Es gilt kritisch zu hinterfragen, ob die angestrebten Key-Results erreicht wurden und die gew\u00fcnschten Wirkungen \u2013 wenn auch nur ansatzweise – hinsichtlich KPIs zeigen. Stimmt die Marschrichtung noch oder haben sich wesentliche Parameter ge\u00e4ndert, die eine Neujustierung notwendig machen?<\/p>\n\n\n\n

Rhythmus: Auch f\u00fcr die au\u00dfergew\u00f6hnlichsten Leistungen \u2013 sei es ein Marathon oder Iron man \u2013 braucht es Kontinuit\u00e4t und Gelassenheit bei der Umsetzung. Die Kraft liegt in der Ruhe. Die F\u00fchrung ist hier gefordert diese auszustrahlen, quasi als Pace-Maker. Die vorhandenen Ressourcen m\u00fcssen gut eingeteilt und genutzt werden, um das Tempo auch l\u00e4nger durchhalten zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Autoren: Gerald Aschbacher\/Christian G. Majer<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Und wie geht es weiter? … Es folgen noch drei weitere Etappen – 2. Etappe: Eine Frage der Kultur – coming soon … <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Ludwig und Konrad kennen sich schon lange und sind beide leidenschaftliche L\u00e4ufer. Kennengelernt haben sie sich im Kindergarten beim Laternen-Fest ihrer Kinder. Ludwig ist verantwortlich f\u00fcr die Organisationsentwicklung in einem Telekommunikationsunternehmen, Mitte Drei\u00dfig. 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