{"id":2244,"date":"2021-03-04T10:20:00","date_gmt":"2021-03-04T09:20:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.majer-rejam.com\/?p=2244"},"modified":"2021-03-04T10:32:57","modified_gmt":"2021-03-04T09:32:57","slug":"2-etappe-eine-frage-der-kultur","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.majer-rejam.com\/2-etappe-eine-frage-der-kultur\/","title":{"rendered":"Agil um den Lainzer-Tiergarten – Etappe 2: Eine Frage der Kultur"},"content":{"rendered":"\n
\"\"
On the Run – rund um die Lainzermauer<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Ludwig:        Na, du bist ja so ruhig. Sagst gar nix mehr.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Etwas nachdenklich bin ich schon. Mir gef\u00e4llt das mit den OKRs eigentlich sehr gut. Das hat Hand und Fu\u00df. Aua. Ich hab\u2018 da so ein Stechen im linken Vorderfu\u00df \u2026<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Sollen wir ein paar Schritte gehen…<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Nein, lasst uns weiterlaufen. Ich vertrage das Stehenbleiben wohl nicht so gut.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Na dann los!<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Aber letztlich ist es doch eine Kulturfrage, ob es funktioniert.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Ja, da bin ich ganz bei dir. Vielleicht nicht ob, sondern wie es funktioniert. Das OKR Modell passt sehr gut zu eher jungen kleineren Organisationen mit wenig Hierarchie, wo der Fokus noch zu 100% am Produkt ist. Dort wird es wesentlich offener angenommen als der etwas theoretisch anmutende BSC Approach mit Ursache Wirkungszusammenh\u00e4ngen und komplexen KPI Strukturen.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Genau so habe ich das in Silicon Valley erlebt. Es gibt dort tausende hochmotivierte High-Tech Start-Ups. Ich hatte die Gelegenheit einige Monate bei so einer jungen Company mitzuarbeiten. Ein kleines Team an Experten, alles Freunde und wir haben an einer disruptiven Super-Produktinnovation gearbeitet.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Das klingt nach Dreamland. Und wenn die Gesch\u00e4ftsidee dann auch noch nachhaltig funktioniert. Keine Konflikte, volles Commitment, alles auf Kurs. Was will man da noch als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, wenn die Mitarbeiter wollen, was sie sollen. Unter diesen Voraussetzungen funktioniert wohl jeder Management-Ansatz.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Wenn man das nicht erlebt hat, kann man es kaum nachvollziehen. \u2026 Was ist los? Wenn wir so weiter-zotteln, kommen wir nie vor Sonnenuntergang ins Ziel.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Ich frage mich schon, was da zurzeit gerade f\u00fcr ein Idealbild an Organisation \u201cgehypt\u201c wird. Agil, agil. \u00dcberall in der aktuellen Managementliteratur, diversen Fachzeitschriften. Alle sind sie aufgesprungen auf die Agile-New Work-Schien. Berater, Trainer, alle.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Na ja, das ist ja nicht so schlimm. Es bahnt sich eben ein neues Paradigma an \u2026<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Ich denke eher, es hat sich schon durchgesetzt \u2026<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Seufzt. … Manchmal habe ich den Eindruck, dass alles was es derzeit gibt, nicht mehr gut genug ist und schlecht gemacht wird. Ich glaube schon, dass es einen Unterschied macht, ob man in einem familiengef\u00fchrten, historisch gewachsenen Gro\u00dfkonzern arbeitet oder in einem Startup, das drei Freunde gerade eben vor zwei Jahren gegr\u00fcndet haben. Okay okay, ich habe jetzt zwei Extreme genannt, aber es gibt ja auch unendlich viel dazwischen an Unternehmenskulturen. Das ist ja keine Links-Rechtsentscheidung.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Auf der einen Seite eine Erlaubniskultur: Jede Aktion ist erlaubt, es sei denn sie ist explizit verboten – auf der anderen Seite die Verbotskultur: Jede Aktion ist verboten, es sei denn sie ist explizit erlaubt.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Na dann ist Prozessmanagement wohl die gr\u00f6\u00dfte \u201cVerbotskultur\u201d ever. Denn hier ist es ja genau so wie du sagst: Alles andere als die Best-Practice oder \u201cder Prozess\u201d ist verboten. Eine fundamentale Einschr\u00e4nkung. Aber zur\u00fcck zur Kultur …<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Sag mal Daniela, wie hast du denn diese agile Kultur in California erlebt? Kannst du sie uns vielleicht kurz beschreiben?<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Claro. Good enough for now and safe enough to try. Es geht darum m\u00f6glichst schnell etwas auf den Markt zu bringen, auf Marktreife zu testen. Daf\u00fcr ben\u00f6tigt es den Glauben an die Produkte und das Vertrauen im Team. Nicht der gro\u00dfe Fisch frisst den kleinen, sondern der schnelle den langsamen.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Der Spruch kommt mir wieder Mal ziemlich bekannt vor. Wenn ich mich recht erinnere, hatten den die Gurus vom Wissensmanagement und der Lernenden Organisation auf ihre Fahnen geheftet.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Guter Hinweis Konrad. Apropos langsam \u2026<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Hab\u2019s schon verstanden.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Nein sorry Konrad. War nur ein Scherz. Du bist nicht langsam! \u2026 Zur\u00fcck zum Thema. Das ist f\u00fcr mich absolut kompatibel, Daniela. Arbeit soll weitestgehend selbst organisiert werden. Die m\u00e4chtige Funktion von Abteilungs- und Teamleitern tritt in den Hintergrund zugunsten einer weitgehend eigenverantwortlichen und l\u00f6sungsorientierten Kultur. Alle versuchen einen fairen Beitrag f\u00fcr das Gesamtwohl des Unternehmens zu leisten. Fehler werden nicht vertuscht, sondern geh\u00f6ren zur Routine des laufenden Verbesserungsprozesses.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Kontinuierlicher Verbesserungsprozess … also doch ein R\u00fcckgriff auf die guten alten Prozessteams und Quality Circles.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Ja und doch nicht ganz. So ein Feature Team im Development ist eigentlich von der Idee her einem Prozessteam sehr \u00e4hnlich. Beide sind cross-functional, folgen einer Prozesslogik und haben spezifische Rollen und Artefakte. Die einen mit dem Ziel, Prozesse weiterzuentwickeln und laufend zu optimieren, die anderen, um was Neues in die Welt zu bringen.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Weil du gesagt hast, Ludwig, die F\u00fchrungsrolle tritt in den Hintergrund. Geht das so einfach?<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        F\u00fchrung hat ja viele Gesichter. Es geht halt mehr um Leadership und weniger um Management. Das hei\u00dft aus meiner Sicht mehr Vision, vor allem Produktvisionen und weniger Kontrolle und Disziplinierung.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Ganz genau. Die Einstellung der F\u00fchrungskr\u00e4fte ist ganz entscheidend. Ihr Denken oder nennen wir es \u201eInnere Landkarte\u201c bestimmt ihre Handlungen, ihr F\u00fchrungsverhalten.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Du meinst die F\u00fchrungsstile: autorit\u00e4r, demokratisch oder laizze-affair \u2026 Hmm. Sagt\u2018, sind wir da noch richtig? Der Pfad wird immer enger und verliert sich dort fast im Nichts \u2026<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Alles gut. Das passt schon- nur eine kleine Abk\u00fcrzung. Dort vorne kommt gleich eine Abzweigung nach links und dann sind wir wieder am Weg.<\/p>\n\n\n\n

Daniel:          Genau. Auf unserem Weg \u2026<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Wenn eine F\u00fchrungskraft der Ansicht ist, dass alle Mitarbeiter faul und unselbstst\u00e4ndig sind, immer nur auf ihren eigenen Vorteil bedacht, und von sich aus keine Initiative ergreifen, dann werden diese Menschen alles daran setzen, um direkt zu steuern, zu kontrollieren, um mit Androhung von Strafen Ma\u00dfnahmen durchzusetzen und so Ergebnisse zu erzielen.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Und wenn dann noch Disziplin und Ordnung die wichtigsten Werte im Unternehmen sind \u2026<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Dann entsteht eine Misstrauenskultur, ein Gegeneinander \u2013 Manager versus Arbeiter \u2013 Die \u201eGro\u00dfkopferten\u201c, die denken, planen und leiten \u2026<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Und die Dummen, upps, ich meine die \u2026 Ausf\u00fchrenden, die die nicht denken, sondern einfach gehorchen sollen. Klingt ein wenig wie die Untertanen in den autorit\u00e4ren F\u00fcrstenstaaten des Mittelalters, oder?<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Genau. Oder so wie manche Eltern ihre Kinder erziehen. Man versucht sie dumm zu halten, um sie leichter kontrollieren und manipulieren zu k\u00f6nnen. Kinder, die immer klein gehalten werden, bleiben dann auch dumm oder vermitteln zumindest den Eindruck, dass sie es seien. Meine Oma hat immer gesagt: Kinder muss man auch ein wenig fordern, dann wachsen sie mit der Aufgabe.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Fordern und f\u00f6rdern. Aber nicht \u00fcberfordern und verheizen. Wobei ich ja der Ansicht bin, dass sich heutzutage diese Differenz von F\u00fchrungskraft und Mitarbeiter, von Oben und Unten, von Planen und Ausf\u00fchren immer mehr aufl\u00f6st.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Du meinst so wie ein Scrum Master oder Product Owner? Die sind ja auch keine disziplinarischen Vorgesetzten, sondern haben einfach eine bestimmte Aufgabe zu erf\u00fcllen, um das Gelingen des Development-Teams zu unterst\u00fctzen bzw. zu fokussieren.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Ja genau, in der agilen Welt werden viele der Aufgaben der klassischen F\u00fchrungskraft auf unterschiedliche Rollen verteilt. Der Product Owner gibt Vision und Richtung vor. Technical Leads sorgen f\u00fcr konstante Qualit\u00e4t in den jeweiligen Domains und Scrum Master stellen mit den entsprechenden Rahmenbedingungen sicher, dass sich das Team auf das konzentrieren kann, was es am Besten kann \u2013 entwickeln. Und das im Idealfall ohne St\u00f6rung und Unterbrechung.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Welche Aufgaben bleiben dann f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcbrig, wenn sich die Mitarbeiter weitgehend selbst organisieren?<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Ich denke da gibt es zumindest zwei M\u00f6glichkeiten: Entweder sie werden wieder zu Experten mit der einen oder anderen Zusatzrolle des agilen Umfelds. Ein Gro\u00dfteil der F\u00fchrungskr\u00e4fte sind ja ohnehin mehr Experten als F\u00fchrungskraft, manche wurden sogar unfreiwillig in F\u00fchrungsrollen gehievt.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Na so einfach ist das wohl nicht ohne Gesichtsverlust. Da braucht es jedenfalls attraktive Expertenkarriere-Pfade, die in Verg\u00fctung und Ansehen dem Management Pfad gleichgestellt sind. Und die zweite M\u00f6glichkeit?<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Oder die F\u00fchrungskr\u00e4fte haben das Potential und entwickeln sich zu richtigen Leadern, jenseits der Rolle von Organisatoren, Planern und Verwaltern. Zu Pers\u00f6nlichkeiten, die Visionen entwickeln und kommunizieren k\u00f6nnen als auch Rahmenbedingungen schaffen, dass Mitarbeiter produktiv und m\u00f6glichst selbstbestimmt arbeiten k\u00f6nnen – zu richtungsweisenden Gestaltern.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Und wer entscheidet dann, wenn die F\u00fchrungsfunktion und die damit verbundene Entscheidungskompetenz auf unterschiedliche Rollen aufgeteilt wird?<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Diese Eskalationsspirale nach oben bis zu einem finalen Entscheider, gibt es dann eben nicht mehr. Je nach Kontext und Inhalt werden Entscheidungen selbstbestimmt im Team getroffen.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Entscheidungen im Team? Also basisdemokratisch. Jeder darf mitreden und nix kommt dabei raus. Oder eben nur der kleinste gemeinsame Nenner. Also bitte, das dauert ewig und funktioniert sowieso nicht.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        So wie du es gerade beschreibst, geht es sicher nicht. Einen Konsens finden, wo alle hundertprozentig zustimmen, nein, das funktioniert in der Praxis tats\u00e4chlich nicht. Es gibt andere Methoden wie man in einer Gruppe zu schnellen und auch guten Entscheidungen kommt. Die integrative Entscheidungsfindung beispielsweise ist ein strukturiertes und moderiertes Vorgehensmodell zur Nutzung vielf\u00e4ltiger, hilfreicher Perspektiven. Erst wenn alle Mitglieder keine Sach- oder Zieleinw\u00e4nde mehr haben, kann mit dem vorgeschlagenen Entscheid weitergearbeitet werden. Im Vordergrund steht das F\u00e4llen eines zum Weiterarbeiten gen\u00fcgenden Entschlusses, ohne den organisationalen Kriterien der Kontrolle und der Konstitution zu widersprechen.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Habt ihr das schon ausprobiert?<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Wir verwenden eine Mischform aus Soziokratie und systemisch Konsensuieren an, abh\u00e4ngig von der Art der Entscheidung. Bei operativen Fragen nehmen wir die k\u00fcrzere Form des Konsent-Findens und bei strategischen Themen das Kreisverfahren mit den drei Schritten: Fakten sammeln, Vorschlag\/Entscheidung finden, Abstimmen.<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Just try it. Da kann nicht viel schief gehen. Wichtig ist aber, dass du eine entsprechende Werthaltung einbringst.<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Genau. Und deinem Team etwas Zeit gibst, sich darauf einzustellen. Dir empfehle ich auch die entsprechende Geduld f\u00fcr diese Transformation miteinzuplanen. Sonst wird\u2019s wirklich nichts.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Geduld. Ich? Jede Menge! \u2026 Aber wer sorgt dann f\u00fcr die Weiterentwicklung der Mitarbeiter, wenn die traditionelle F\u00fchrungskraft immer mehr in den Hintergrund gedr\u00e4ngt wird, um dem Team die B\u00fchne zu \u00fcberlassen?<\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Die Weiterbildungsma\u00dfnahmen werden bei uns auch selbstorganisiert gemanagt, das hei\u00dft das Team selbst im Rahmen eines vorgegebenen Weiterbildungs- und Trainings Budgets, welche Kompetenzen und Skills ben\u00f6tigt werden und was das Team weiterbringt.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Bleibt da nicht die individuelle Weiterbildung und Entwicklung auf der Strecke? Das was das Team ben\u00f6tigt ist das eine, aber das muss ja nicht unbedingt mit den pers\u00f6nlichen Karriere- und Entwicklungsambitionen jedes einzelnen zusammenpassen, oder?<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Da hast du sicher recht. Insofern werden uns die F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht so schnell ganz abhandenkommen. Schaut mal dort, ein cooles Bild. Der kleine Teich mit den Seerosen. Wie sie in der Sonne gl\u00e4nzen. Jede f\u00fcr sich ein Unikat und gemeinsam verbunden zu einem so beeindruckenden Arrangement.<\/p>\n\n\n\n

Konrad:        Dort sehe ich wieder ein Tor. Ist das unser zweites Etappenziel?<\/p>\n\n\n\n

Ludwig:        Genau.<\/p>\n\n\n\n

Daniela zeichnet wieder am Boden:<\/em><\/p>\n\n\n\n

Daniela:        Ihr erinnert euch noch an unser Bild von vorhin. So w\u00fcrde ich F\u00fchrung und Kultur erg\u00e4nzen bzw. OKRs darin eingebettet verstehen.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Autoren: Gerald Aschbacher\/Christian G. Majer<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Und wie geht es weiter? \u2026 Es folgen noch zwei weitere Etappen \u2013 3. Etappe: Projekte, Prozesse oder eine gute Mischung \u2013 coming soon \u2026<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Ludwig:        Na, du bist ja so ruhig. Sagst gar nix mehr. Konrad:        Etwas nachdenklich bin ich schon. Mir gef\u00e4llt das mit den OKRs eigentlich sehr gut. Das hat Hand und Fu\u00df. Aua. 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