{"id":2252,"date":"2021-03-09T22:03:39","date_gmt":"2021-03-09T21:03:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.majer-rejam.com\/?p=2252"},"modified":"2021-03-09T22:03:40","modified_gmt":"2021-03-09T21:03:40","slug":"changes-als-besondere-herausforderung-fuer-projektorientierte-fuehrung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.majer-rejam.com\/changes-als-besondere-herausforderung-fuer-projektorientierte-fuehrung\/","title":{"rendered":"Changes als besondere Herausforderung f\u00fcr projektorientierte F\u00fchrung"},"content":{"rendered":"\n

1.   Einleitung: Changes \u00fcberall \u2013 Ist jede Ver\u00e4nderung ein Change?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die Welt ist komplexer geworden und F\u00fchrung wird zusehends \u00fcberfl\u00fcssig. Stimmt das auch? Agile sich selbstorganisierende Teams ganz ohne Projektleiter\/in und virtuelle Meetings, die nur mehr einen Moderator ben\u00f6tigen. Es gibt einige Beispiele aus der Praxis (Laloux 2015), dass dies tats\u00e4chlich im Berufsalltag funktionieren kann. Alles nur eine Frage der Kultur. So einfach? Doch wie bekommt man das hin, so eine neue Kultur mit teamorientierter, nicht-hierarchischer Werthaltung und fokussierter Selbstverantwortung?Wir wollen hier generisch den Einsatz von Projektmanagement als F\u00fchrungsinstrument im Rahmen von Ver\u00e4nderungsvorhaben vor allem aus der Perspektive von Kulturver\u00e4nderung und Akzeptanzsicherung betrachten.<\/p>\n\n\n\n

1.1. Changemanagement \u2013 Abgrenzung und Verortung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Ver\u00e4nderungen und Changemanagement sind allgegenw\u00e4rtig.\u00a0Panta rhei<\/em>\u00a0– Alles flie\u00dft-hie\u00df es schon bei Heraklit vor mehr als 2.000 Jahren. Aber nicht jede Ver\u00e4nderung ist automatisch ein Change. Wir wollen hier den sogenannten KVP \u2013 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – einerseits und die klassische Organisationsentwicklung andererseits von Change-Projekten unterscheiden, die Top-down gestartet und meist mit klaren und befristeten Zielvorstellungen versehen sind. Aber warum ist Changemanagement heutzutage \u00fcberhaupt so omnipr\u00e4sent? Die kurze Antwort: Organisationen lassen sich nicht mehr so autorit\u00e4r f\u00fchren und \u00e4ndern wie vor 50 Jahren.<\/p>\n\n\n\n

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) oder PDCA-Kreislauf steht f\u00fcr kontinuierliche kleine Schritte der Verbesserung. Plan-Do-Check-Act bedeutet bestehende Prozesse zu optimieren, aus Fehlern zu lernen, besser zu werden. Die klassische Organisationsentwicklung (OE) verfolgt zwei Ziele: Rationalisierung, sprich Effizienzsteigerung einerseits und Humanisierung der Arbeitswelt anderseits, die im Gleichklang angestrebt werden. Beiden Konzepten liegt ein Wachstums- und Entwicklungsmodell zugrunde, das eine gem\u00e4chliche Anpassung und Optimierung in einer relativ stabilen Umwelt verfolgt. Wir wollen hier Change im Gegensatz dazu als disruptive oder diskontinuierliche organisatorische Transformation verstehen (Hochreiter 2006, S.15f.), als geplanter Wandel, der zielorientiert meist als Projekt gesteuert wird.<\/p>\n\n\n\n

Die Welt ist dynamischer geworden, Ver\u00e4nderungen im Umfeld von Organisationen werden immer schneller: Technologie-Spr\u00fcnge, Wertewandel der Gesellschaft, politische Ver\u00e4nderungen. Unternehmen m\u00fcssen zeitgerecht darauf reagieren, manche Trends gar antizipieren, um am Markt mithalten zu k\u00f6nnen. Das statische Zeitalter ist vorbei. Nicht nur die Wirtschaft ist VUKA (Volatilit\u00e4t -Unsicherheit -Komplexit\u00e4t \u2013 Ambivalenz), sondern die Welt als Ganzes, und Organisationen m\u00fcssen damit umgehen (lernen).<\/p>\n\n\n\n

Vor dem Hintergrund dieser neuen VUKA-Welt wurde das Management der diskontinuierlichen Ver\u00e4nderungen zur Chef-Sache. Aber entworfene Strategien und detaillierte Ma\u00dfnahmen scheitern oft in der Implementierung. Nicht zuletzt, weil die Umsetzung meist zu technisch-rational angegangen, Bed\u00fcrfnisse und Emotionen der betroffenen Mitarbeiter*innen weitgehend \u00fcbersehen oder vernachl\u00e4ssigt werden (Berner 2010, S. 3ff.). Weiters haben sich die gesellschaftlichen Werte von einem \u201eBefehl-Hierarchie-Disziplin\u201c-Paradigma zu einer \u201eSinn-Partizipation-Eigenverantwortung\u201c-Dominanz verschoben. Die Mitglieder von Organisationen lassen sich nicht mehr so einfach \u201egestalten\u201c und ver\u00e4ndern. Changemanagement hat sich letztlich als eigene Management-Disziplin etabliert (Doppler\/ Lauterburg 2014).<\/p>\n\n\n\n

1.2. Ver\u00e4nderungstypologie<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Ver\u00e4nderung ist nicht Ver\u00e4nderung, daher hier der Versuch einer Kategorisierung anhand zweier Dimensionen: Wahrgenommene Ver\u00e4nderungsnotwendigkeit bzw. -dringlichkeit einerseits und die Ver\u00e4nderungsbereitschaft bzw. -f\u00e4higkeit einer Organisation als auch ihrer Mitglieder anderseits. Die Einsch\u00e4tzung der beiden Dimensionen ist subjektiv und variiert je nach Betrachtungsebene: Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, Mittleres Management, operative Ebene. Weiters hat die Unternehmenskultur einen zentralen Einfluss auf die Bewertung. Ganz wesentlich ist die individuelle Vor-Geschichte einer Organisation, die positiven oder negativen Erfahrungen mit Ver\u00e4nderungen aus der Vergangenheit (Berner 2010, S.18ff.)<\/p>\n\n\n\n

\"Es<\/figure>\n\n\n\n

Ver\u00e4nderungen spielen sich stets im Wechselspiel von Psycho- und Organisationsdynamik ab, auch wenn sie noch so rational angelegt sind. Nicht nur Menschen, sondern auch Organisation \u2013 verstanden als komplexe soziale Systeme \u2013 reagieren auf Ver\u00e4nderungen. Abh\u00e4ngig von der H\u00f6he der wahrgenommenen Bedrohung einerseits und dem Ausma\u00df der geforderten Einstellungs- und Verhaltens\u00e4nderung andererseits zeigen sich unterschiedliche Emotionen: Angst, Ohnmacht, Desinteresse, Reaktanz \u2013 ein Gemisch aus Unwille, Abwehr und Trotz (Berner 2010, S.14ff.) Die verschiedenen Ver\u00e4nderungstypen ben\u00f6tigen daher das jeweils ad\u00e4quate Ver\u00e4nderungs-Design bzw. entsprechende Ber\u00fccksichtigung in den einzelnen Phasen des Changes.<\/p>\n\n\n\n

Eine weitere Dimension der Ver\u00e4nderung kann im Betrachtungsobjekt der Ver\u00e4nderung gesehen werden. Mit Bezug auf Dilts Pyramide der logischen Ebenen (1998) k\u00f6nnen verschiedene Stufen unterschieden werden. Je h\u00f6her, desto st\u00e4rker ist die Identit\u00e4t, der Wesenskern einer Organisation betroffen. Werden blo\u00df Tools oder Prozesse ausgetauscht, so ist der Change weit weniger dramatisch, als wenn es um andere Strukturen oder gar neue Wert und Glaubens\u00e4tze geht. Dieses Modell basiert auf den Lerntypen nach Bateson (2006, S.272), wonach zwischen Single-loop und Double-loop learning unterschieden wird. Ersteres ist ein einfaches Anpassungslernen, welches im Wesentlichen das bestehende Paradigma nicht verl\u00e4sst. Der zweite Typ tauscht die Sichtweisen, Werte, Basisannahmen und stellt somit eine tiefgreifende Ver\u00e4nderung dar. Sinnbildlich gesprochen, vom Flachland in die Kugelwelt. <\/p>\n\n\n\n

\"Es<\/figure>\n\n\n\n

2.   Organisationsauffassungen und F\u00fchrung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Um das Changemanagement besser greifen zu k\u00f6nnen, wollen wir hier unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich Organisationverst\u00e4ndnis beleuchten sowie Steuerungs- und F\u00fchrungsans\u00e4tze hinterfragen.<\/p>\n\n\n\n

2.1. Organisationsverst\u00e4ndnis: Triviale Maschine oder komplexes Soziales System?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Auf welchem Verst\u00e4ndnis von Organisation und Mensch basiert der Change in den K\u00f6pfen der Beteiligten, vor allem des Managements? Werden Organisationen als Maschinen verstanden, so werden Mitarbeiter*innen zu Schrauben und Muttern, Kolben und Verschlei\u00dfteilen. Manager*innen m\u00fcssen darauf achten, dass kein Sand ins Getriebe kommt<\/em> und alles wie geschmiert l\u00e4uft<\/em>. Mitarbeiter*innen m\u00fcssen demnach repariert oder ausgetauscht werden. Die Programmierung der Organisationsmaschine liegt in den H\u00e4nden der Manager*innen. Diese sind die denkenden K\u00f6pfe, die Arbeiter*innen die ausf\u00fchrenden H\u00e4nde. So die Konzeption von F. Taylor in seinem Scientific Management (2011). Man m\u00f6ge meinen, da hat sich seither wohl viel ge\u00e4ndert. Ja, das stimmt sicher. Aber doch so manche \u201einnere Landkarte\u201c von F\u00fchrungskr\u00e4ften folgt genau diesem mechanistischen Schema, gepaart mit einem gewissen Menschenbild. McGregor (2006) unterscheidet zwischen zwei Menschentypen: Der Theorie X einerseits, die Menschen als von Natur aus faul, uninteressiert, kontrollbed\u00fcrftig, schwach, Orientierung suchend und unselbstst\u00e4ndig charakterisiert. Und andererseits der Theorie Y, die Menschen als neugierig, engagiert, selbstbestimmt, eigenverantwortlich und leistungsbewusst beschreibt. Nun, was davon stimmt? Manager*innen mit einer mechanistischen Auffassung und einer Theorie X im Kopf kommen zu sehr trivialen und einseitigen Vorstellungen von Ver\u00e4nderungsprojekten.<\/p>\n\n\n\n

Eine systemische Auffassung von Organisationen (Luhmann 2000, 2018) hingegen geht davon aus, dass es sich um komplexe soziale Systeme handelt, die lernf\u00e4hig sind. Sie verf\u00fcgen \u00fcber Erwartungsstrukturen und entwickeln eine eigenst\u00e4ndige Kultur mit gelebtem Werten und sozialen Normen sowie der F\u00e4higkeit zur Selbstorganisation. Unternehmen reproduzieren sich autopoietisch durch die Kommunikationen, die auf Kommunikationen folgen, oder konkreter durch Entscheidungen, die auf Entscheidungen folgen (Luhmann 2018, S.240). Vor diesem Hintergrund werden Manager*innen von linearen Gestaltern zu beobachtenden Wirklichkeitskonstrukteuren und Sinnmachern. Sie setzen Interventionen und versuchen, das System Organisation zu beeinflussen, Bedeutungen zuzuschreiben, Komplexit\u00e4t zu reduzieren, aber von Zeit zu Zeit auch wieder aufzubauen. Sie versuchen, Einfluss auf Ziele und Wirkungen des Unternehmens zu nehmen, k\u00f6nnen dieses aber nicht wie eine Maschine direkt steuern oder allm\u00e4chtig \u201eengineeren\u201c (Kasper\/ Mayrhofer\/ Meyer 1998). Systemische Steuerung f\u00fchrt zu einem bescheideneren F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis, n\u00e4mlich zu einem zyklischen Setzen von Interventionen und Beobachten. <\/p>\n\n\n\n

\"Es<\/figure>\n\n\n\n

2.2. Leadership ist gefragt \u2013 kein n\u00fcchternes Management<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

An einen Change, an die gew\u00fcnschten Ver\u00e4nderungen, muss man als F\u00fchrungskraft glauben. Sonst wird das nichts. Diese Zuversicht muss man ausstrahlen, sie muss sp\u00fcrbar werden. Fehlt diese, werden alle Ansprachen und Apelle zu Worth\u00fclsen und leerem Gerede. Die Gefolgschaft merkt das gleich. F\u00fchrung kann bei Change-Vorhaben nicht einfach delegiert werden. Vorbild-Wirkung ist gefragt. Die sogenannte charismatische F\u00fchrung nicht unbedingt, aber transformative F\u00fchrung schon (Meyer\/Steyrer 2010), n\u00e4mlich die F\u00e4higkeit Begeisterung zu entfachen, Teil der Ver\u00e4nderung werden zu wollen. Dies im Gegensatz zu einem transaktionalen F\u00fchrungsstil, einer rationalen Verkaufstaktik, die Belohnung oder Incentives f\u00fcr erw\u00fcnschtes Verhalten anbietet. Und noch weniger funktioniert der blinde Einsatz von Befehlsgewalt, Management by Anweisung, au\u00dfer die Mitarbeiter*innen sehen keine Alternativen, sind regional oder ausbildungsbedingt gefangen. Dieser Gehorsamkeits- und Ausbeutungs-Duktus befindet sich auf einem klaren Kurs zum Aussterben.<\/p>\n\n\n\n

Erfolgreiche F\u00fchrung in Ver\u00e4nderungs-Projekten bedeutet daher: Betroffene zu Beteiligten machen \u2013 sichtbar sein \u2013 einen Marathon laufen und nicht als Sprinter nach ein paar Meter stehen bleiben \u2013 f\u00fcr Feedback zur Verf\u00fcgung stehen und dies auch aushalten. Welche Kompetenzen m\u00fcssen\/sollen\/k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte sich heutzutage daher aneignen? In Anlehnung an das Zwiebelschalen-Model (Majer\/Schaden\/Stabauer 2019, S.193), lassen sich vier nachfolgende Gestaltungs- und Einflussbereiche unterscheiden. Die Einflussm\u00f6glichkeiten nehmen von direkt zu indirekt kontinuierlich ab.<\/p>\n\n\n\n

1. Ich: Selbstmanagement hei\u00dft bei sich selbst anfangen. Nur eine integre Pers\u00f6nlichkeit kann andere f\u00fchren. Ich muss mir als F\u00fchrungskraft \u00fcber meine St\u00e4rken und Schw\u00e4chen bewusst sein. Hier geht es vor allem um Kommunikationsf\u00e4higkeit, Zeitmanagement, Konfliktf\u00e4higkeit, wie etwa aktiv Zuh\u00f6ren k\u00f6nnen, klare Ausdruckweise, sprachlich und non-verbal. Nicht zuletzt auch um die F\u00e4higkeit, Meetings und Workshops zielorientiert moderieren sowie Priorit\u00e4ten setzen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

2. Team: Leadership ist Teamentwicklung und Empowerment. Hierbei geht es darum auf andere einzuwirken zu k\u00f6nnen, um mit ihnen gemeinsam Wirkungen zu erzielen. Es gilt Projektziele, erw\u00fcnschte Changes zu \u201eWir-Zielen\u201c zu transformieren. Einen Rahmen zu etablieren, in dem gemeinsames Arbeiten m\u00f6glich wird. Weiters ist sicherzustellen, dass die Potentiale aller Beteiligten erkannt und entsprechend genutzt werden. Die Hauptaufgabe einer F\u00fchrungskraft besteht in einem Ver\u00e4nderungsvorhaben vor allem darin, das eigene Team gut durch Situationen von Unsicherheit zu f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

3. Unternehmen\/Organisation: Die Changeability der Organisation ist entscheidend, verstanden in einem integrativen Sinne von Strategie, Struktur und Kultur. Wie gro\u00df ist die Ver\u00e4nderungsbereitschaft und noch viel mehr die Ver\u00e4nderungsf\u00e4higkeit der bestehenden Organisation? In der Unternehmens-Kultur ist weitgehend festgelegt, inwiefern auf Team- und L\u00f6sungsorientierung gesetzt wird, Lernen aus Fehlern erlaubt ist und Diversit\u00e4t als Chance begriffen wird.<\/p>\n\n\n\n

4. Inter-Organisational: Stakeholdermanagement ist ein kritischer Erfolgsfaktor bei Ver\u00e4nderungen. Wie k\u00f6nnen relevante Interessenpartner strategisch und nachhaltig nicht nur inhaltlich, sondern auch emotional in die Ver\u00e4nderungs-Projekte integrieren werden? Es gilt die Change-Story ad\u00e4quat zu transportiert und auch relevante Andere so in organisatorische Lernprozesse miteinzubeziehen.<\/p>\n\n\n\n

Change-Projekte bringen oft auch ein bedeutendes Ma\u00df an Ver\u00e4nderungen f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte mit sich, hinsichtlich Rolle und Aufgaben. Das Loslassen wird f\u00fcr viele F\u00fchrungskr\u00e4fte zur absoluten Challenge. Es gilt mit gutem Beispiel voranzugehen und gleichzeitig zu delegieren. Mehr noch: Auf die Selbstorganisationskr\u00e4fte von Teams zu vertrauen und sie mit Entscheidungsbefugnissen zu \u201eempowern\u201c. Im Sinne einer Kontextsteuerung wird ein ad\u00e4quater Rahmen aufgespannt, in dem Teams weitgehend selbstbestimmt vereinbarte Ziele verfolgen k\u00f6nnen, regelm\u00e4\u00dfig Reflexionen nutzen, um Fehler als Lern- und Entwicklungschancen zu realisieren. Es ist nicht unbedingt leicht f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte: Anderen Entscheidungen \u201ezuzutrauen\u201c, ihnen Aufgaben \u201eanzuvertrauen\u201c, auch sich selbst zu trauen loszulassen. Schlie\u00dflich bleiben sie ja Letztverantwortliche. Aber es ist machbar und notwendig.<\/p>\n\n\n\n

2.3. Strategie-Struktur-Kultur als integrative Sicht<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Ohne Strategie kein Fokus. Struktur ist nicht alles, aber es bringt Effizienz. Kultur ist der Schl\u00fcssel zum Erfolg: Gelebte Werte und Haltungen machen den Unterschied.<\/p>\n\n\n\n

Eine effektive Balance von Sach- und Beziehungsebene schafft Wohlf\u00fchlen im Team und Erfolg im Job. Partizipative und schnelle Entscheidungsprozesse sind dabei ganz wesentlich. Die schnellen und dezentralen Entscheidungen erm\u00f6glichen flexibles Vorgehen, \u00e4hnlich wie es bereits bei den Kelten, Indianern und Wikingern praktiziert wurde. Es wird zwischen den sogenannten Governance-Entscheidungen, die die Spielregeln der gemeinsamen Arbeit definieren, und Operations-Entscheidungen, die den Spielverlauf betreffen, unterschieden. F\u00fcr beide gibt es eigens optimierte Formate f\u00fcr Meetings (Strauch\/Reijmer 2018, Robertson 2016).<\/p>\n\n\n\n

Im Kreis sind alle gleichberechtigt. Entscheidungen werden nicht durch hierarchische Macht oder Mehrheitsbeschluss gef\u00e4llt, auch nicht durch basisdemokratischen Konsens, sondern mittels Konsent<\/em>. Gegen\u00fcber diesen Entscheidungen gibt es keine schwerwiegenden und begr\u00fcndeten Einw\u00e4nde, und die Summe der Widerst\u00e4nde vom Team insgesamt sind am geringsten. Diese partizipative und offene Kultur kann in Change-Projekten als Experiment eingesetzt werden und anschie\u00dfend kritisch evaluiert werden. Ungeachtet dessen ist die Kultur im Sinne von gelebten Werten und Haltungen der Ma\u00dfstab f\u00fcr erfolgreiche Change-Implementierungen. <\/p>\n\n\n\n

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2.4. Ver\u00e4nderungen l\u00f6sen Emotionen aus \u2013 Phasenmodelle im \u00dcberblick<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die typischen Phasen einer Ver\u00e4nderung k\u00f6nnen in Anlehnung an K\u00fcbler-Ross (2014) wie folgt beschrieben werden:<\/p>\n\n\n\n

Eine Ver\u00e4nderung kann \u00fcber einen Zeitraum hinweg von den Betroffenen verdr\u00e4ngt oder ignoriert werden. Dabei besteht eine gewisse Sorglosigkeit, es wird so getan, als g\u00e4be es gar kein Problem. Die Bewusstwerdung wird meist als Schock (1) erlebt. Darauf folgt eine Phase (2) der Verneinung und Verleugnung, gekennzeichnet durch Statements wie \u201aDas muss ein Irrtum sein\u2018<\/em> oder \u201aSo schlimm wird es schon nicht werden\u2018<\/em>. Hier kann sich aber auch heftiger Widerstand manifestieren, \u201aDas lassen wir uns sicher nicht gefallen\u2018<\/em>, \u201aDie werden noch ihr blaues Wunder erleben\u2018<\/em>. Erst mit dem rationalen Verstehen (3), der Einsicht, dass die Ver\u00e4nderung nicht abwendbar ist, stellt sich das Bewusstwerden der realen Situation ein. Mit der emotionalen Akzeptanz (4) der Tatsachen kommt es zu einem Tiefpunkt der subjektiv empfundenen Selbstst\u00e4ndigkeit und Kompetenz. Dies ist meist gepaart mit Hoffnungslosigkeit und starker Frustration. Mit der Akzeptanz wird aber auch der Weg in Richtung Ver\u00e4nderung m\u00f6glich. Erste kleine Schritte des Auslotens und Ausprobierens von Neuem werden gewagt. Ein oft zaghaftes Probehandeln (5) findet statt. Mit der Erkenntnis (6), dass das Neue auch Chancen und neue M\u00f6glichkeiten bietet, steigt das Selbstvertrauen wieder stark an und auch die Stimmung hebt sich deutlich. Die letzte Phase ist das Verankern des Neuen (7) und das endg\u00fcltige Verabschieden vom Alten. Damit ist die Integration der Ver\u00e4nderung in den Alltag gelungen, der \u201aChange ist verdaut\u2018.<\/p>\n\n\n\n

\"Es<\/figure>\n\n\n\n

Die meisten Change-Ans\u00e4tze sind als Phasen-Modelle konzipiert und ber\u00fccksichtigen weitgehend den oben beschriebenen Verlauf individueller Emotionen. Das erste und bekannteste Ver\u00e4nderungsmodell stammt von Lewin (2012) und besagt im Wesentlichen, dass ein Change aus drei Phasen besteht: Auftauen bestehender Kultur und Gegebenheiten (Unfreeze) \u2013 Ver\u00e4nderungen durchf\u00fchren (Move) und schlie\u00dflich dem Verankern und Stabilisieren des Neuen (Freeze). Bei jeder Ver\u00e4nderung ist stets mit einem konkurrierenden Feld von ver\u00e4ndernden und bewahrenden Kr\u00e4ften zu rechnen. Diese gilt es im Sinne einer Kraftfeld-Analyse zu diskutieren und mit geeigneten Ma\u00dfnahmen f\u00fcr eine Balance entlang des Changeprozesses zu sorgen. Die typische Erwartungshaltung einer Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung ist es, dass sofort und rasant eine deutliche Verbesserung durch den Change eintritt. Tats\u00e4chlich kommt es fast immer vorerst zu einem Einbruch und einer massiven Verschlechterung der Performance. Die gilt es bei der Planung entsprechend zu antizipieren. <\/p>\n\n\n\n

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Als eines der neueren Change-Ans\u00e4tze hat sich das Acht-Phasen Modell von Kotter (2011) in der Praxis etabliert. Zu einer ausf\u00fchrlichen kritischen Auseinandersetzung dieses Ansatzes als Dreischritt: Theorie – Praxis \u2013 Reflexion vor dem Hintergrund des Praxisfall viadonau siehe Schubiger\/Majer in Projektmanagement Aktuell 31. Jahrgang, 05\/2020. <\/p>\n\n\n\n

3.   Res\u00fcmee als Anregung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Wir wollen hier nun versuchen, die Erkenntnisse aus der theoretischen Sondierung zu reflektieren und in Gestaltungsanregungen zu verdichten.<\/p>\n\n\n\n

Ausgehend von der Sichtweise, dass Organisation komplexe soziale Systeme sind und nicht direkt wie eine Trivial-Maschine gesteuert oder umprogrammiert werden k\u00f6nnen, bedeutet dies auch, dass ein triviales mechanistisches -Ver\u00e4nderungs-Paradigma: Input (Ziel) \u2013 Ma\u00dfnahmen \u2013 Output (Resultat) zu kurz greift. F\u00fchrung wird im Ver\u00e4nderungsprojekten vielmehr zu einem sensiblen Hantieren von Wirklichkeitskonstruktionen und Sichtweisen, einem Balancieren von Ver\u00e4nderung und Bewahrung sowie jeder Menge Partizipation und Reflexion. Eine schl\u00fcssige und verst\u00e4ndliche Change-Story spielt dabei eine gro\u00dfe Rolle, um Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit glaubhaft zu machen.<\/p>\n\n\n\n

Das Change-Eisberg-Modell (Heimerl 2017) erweitert die Sachebene um die sozio-kulturelle Ebene, integriert also sowohl die Mitarbeiter*innen als interessensgesteuerte Subjekte als auch die Organisation mit ihrer spezifischen Kultur als \u201eeigensinnige\u201c Referenz. Die Dreiheit: Denken \u2013 Reden \u2013 Tun ist jeweils durch Reflexionsschleifen iterative verkn\u00fcpft. <\/p>\n\n\n\n

\"Es<\/figure>\n\n\n\n

F\u00fcr eine erfolgreiche Change-Architektur bedeutet dies weiters die (operative) Handlungsebene m\u00f6glichst agil oder als rollierende Planung zu gestalten, die Steuerungsebene integrative und partizipative zu konzipieren sowie eine explizite Reflexionseben zu erg\u00e4nzen. Ver\u00e4nderungen sollen in bew\u00e4ltigbaren Portionen von der Organisation als auch von den Individuen \u201everdaut\u201c und somit nachhaltig verankert werden k\u00f6nnen. Dies ben\u00f6tigt Zeit und manigfaltige Reflexionsschleifen, Fokus und wertsch\u00e4tzende Beteiligung.<\/p>\n\n\n\n

Nicht nur Linienmanager*innen, Projektauftraggeber*innen und Projektlenkungsaussch\u00fcsse sind bei Ver\u00e4nderungsprojekten besonders gefordert, sondern auch Projektleiter*innen in ihrer Rolle als tempor\u00e4re F\u00fchrungskraft. \u00dcber die PM-Methodenkenntnisse hinaus gilt es vor allem soziale Kompetenzen als auch Kontext-Wissen, wie Strategie, Prozesse und Standards des Unternehmens im Sinne der ICB4[1]<\/a>, in Ver\u00e4nderungsprojekte einzubringen.<\/p>\n\n\n\n

\"Drei<\/figure>\n\n\n\n

Tipps und Spr\u00fcche f\u00fcr den Change:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

–         Auch der l\u00e4ngste Roman beginnt mit dem ersten Satz: Und dieser muss den zweiten tragen. Das erste Kapitel soll Lust auf das n\u00e4chste entfachen, die Spannung und Anschlussf\u00e4higkeit zum Weiterlesen motivieren.<\/p>\n\n\n\n

–         Es gilt die Sehnsucht nach dem Meer zu s\u00e4hen und nicht blo\u00df auf die Vermittlung von neuem Know How zu setzen. Auf das Know Whys, den Purpose kommt es an.<\/p>\n\n\n\n

–         Um zu neuen Ufern zu gelangen, muss man erst die alten verlassen. Zuversicht und Vertrauen, schaffen die Basis zum Loslassen und geben Sicherheit.<\/p>\n\n\n\n

–         Walk the talk: An den Taten werdet ihr sie erkennen. Reden ist wichtig, aber ohne Handeln wertlos.<\/p>\n\n\n\n

–         Wasser predigen \u2013 Wein trinken: Sehr schnell ist die Glaubw\u00fcrdigkeit zerst\u00f6rt, wenn die F\u00fchrung die Ziele und Werte nicht vorlebt. F\u00fchrung hei\u00dft: Ich\/wir gehen voran. Und nicht blo\u00df: Wir halten euch den R\u00fccken frei.<\/p>\n\n\n\n

–         Wer einmal l\u00fcgt, dem glaubt man nicht, auch wenn er gleich die Wahrheit spricht. Falsche Versprechungen vergiften den aktuellen Change massiv und gef\u00e4hrden zuk\u00fcnftig die Ver\u00e4nderungsbereitschaft<\/p>\n\n\n\n

–         Die Olive wird nicht vom Zupfen reif. Entwicklung braucht Zeit und Geduld.<\/p>\n\n\n\n

–         Schweinepferch-Methode: Treibt man die Mitarbeiter*innen in vorgegebenen Bahnen vor sich her und l\u00e4sst ihnen keine Chance f\u00fcr eigene Entfaltung, dann entsteht keine Partizipation und Selbstverantwortung.<\/p>\n\n\n\n

–         Die Planung ist in Sand gezeichnet und nicht in Beton gegossen: Die Zukunft ist offen oder besser die Zuk\u00fcnfte sind potenziell vielf\u00e4ltig. Es w\u00e4re fatal den Sack vorschnell zu verschlie\u00dfen oder gar nur ein vordefiniertes Pflichtenhelft abzuarbeiten, statt ein reflexives zyklisches Projekt-Controlling zu etablieren.<\/p>\n\n\n\n

4.   Literaturverzeichnis<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Bateson, Gregory 2006: \u00d6kologie des Geistes – anthropologische, psychologische, biologische und epistemologische Perspektiven, Frankfurt am Main; Suhrkamp Verlag; (Original 1972)<\/p>\n\n\n\n

Berner, Winfried 2010: Change!, Stuttgart; Sch\u00e4ffer-Poeschel Verlag<\/p>\n\n\n\n

Dilts, Robert 1998: Die Ver\u00e4nderung von Glaubenssystemen, Paderborn; Junfermann Verlag<\/p>\n\n\n\n

Doppler, Klaus\/ Lauterburg, Christoph 2014: Change Management – den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt am Main; Campus-Verlag<\/p>\n\n\n\n

Heimerl, Peter 2017: Changemanagement systemisch \u2013 Working Paper im Rahmen der LV Ver\u00e4nderungsmanagement FH BFI.<\/p>\n\n\n\n

Hochreiter, Gerhard 2006: Choreografien von Ver\u00e4nderungsprozessen, Heidelberg; Carl-Auer Verlag<\/p>\n\n\n\n

Kaplan, Robert\/ Norton, David P. 2009: The balanced scorecard – translating strategy into action, Boston; Harvard Business School Press (Original 1994)<\/p>\n\n\n\n

Kasper, Helmut\/ Mayrhofer, Wolfgang\/ Meyer, Michael 1998: Managementhandeln nach der systemisch-konstruktivistischen Wende, in: Die Betriebswirtschaft (DBW), 58. Jg. Heft 5, S.603-621<\/p>\n\n\n\n

Kotter, John P. 2011: Leading Change – Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich ver\u00e4ndern, M\u00fcnchen; Vahlen Verlag<\/p>\n\n\n\n

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Laloux, Frederic 2015: Reinventing Organizations \u2013 Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, M\u00fcnchen; Vahlen Verlag<\/p>\n\n\n\n

Lewin, Kurt 2012: Feldtheorie in den Sozialwissenschaften: ausgew\u00e4hlte theoretische Schriften, Bern; Huber Verlag (Original 1963)<\/p>\n\n\n\n

Luhmann, Niklas 2000: Organisation und Entscheidung, Opladen; Westdeutscher-Verlag<\/p>\n\n\n\n

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Majer, Christian\/ Schaden, Brigitte\/ Stabauer, Luis 2019: Entfachen Sie das Teamfeuer \u2013 Soziale Kompetenz – der Erfolgsfaktor im Projektmanagement, Strasshof a.d. Nordbahn; Pilum-Verlag<\/p>\n\n\n\n

March, James G. 1988: Decisions and Organizations, Oxford; Blackwell Verlag<\/p>\n\n\n\n

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Mintzberg, Henry\/ Ahlstrand, Bruce\/ Lampel, Joseph 2011: Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, M\u00fcnchen; Finanz Buch Verlag<\/p>\n\n\n\n

Robertson, Brian J. 2016: Holacracy: Ein revolution\u00e4res Management-System f\u00fcr eine volatile Welt, M\u00fcnchen; Vahlen Verlag<\/p>\n\n\n\n

Simon, Fritz B. 2012: Gemeinsam sind wir bl\u00f6d, Heidelberg; Carl-Auer Verlag<\/p>\n\n\n\n

Strauch, Barbara\/ Reijmer, Annewiek 2018: Soziokratie – Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur St\u00e4rkung der Mitverantwortung des Einzelnen, M\u00fcnchen; Vahlen Verlag<\/p>\n\n\n\n

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Weick, Karl E. 2007: Sensemaking in organizations, Thousand Oaks, California; Sage Publ.<\/p>\n\n\n\n

[1]<\/a> ICB4 \u2013 Individual Competence Baseline nach IPMA<\/p>\n\n\n\n

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Changes als besondere Herausforderung f\u00fcr projektorientierte F\u00fchrung | LinkedIn<\/a><\/p>\n\n\n\n

(gemeinsam mit Ines Schubiger, gek\u00fcrzte Fassung. Original erschienen in Projektmanagement Aktuell 31. Jahrgang, 05\/2020 https:\/\/elibrary.projektmanagement.digital\/article\/10.2357\/PM-2020-0103)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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